Economy of Scope in Service Management (4)

In dit vierde en laatste beschrijvende deel van de serie over service-integratie in de praktijk gaan we (Jeroen van de Ven, Ronald Vendel en ondergetekende) nader in op de meest effectieve positionering van service management software en de veranderende rol van het management bij service-integratie.

Van oudsher wordt een ‘helpdesktool’ gekenschetst als een ‘registratiemiddel’, waarmee registreren al snel een negatieve bijklank krijgt. Alsof we registreren om het registreren. In professionele dienstverlening anno 2015 is de service management-software vooral een gestructureerd communicatiemiddel. Voor communicatie tussen dienstverleners onderling, met gebruikers, met klanten, met management. Communicatie over onderhanden werk, status, logboek, kennisdeling, werklastverdeling, planning en nog veel meer. Als communicatiemiddel faciliteert het systeem om voor elkaar switch-tasking te voorkomen en zo optimaal efficiënt en effectief te zijn in de dienstverlening.

Switch-tasking is het verschijnsel waarbij mensen steeds opnieuw moeten focussen op wisselende taken. Naarmate er meer taken ‘door elkaar heen’ moeten worden uitgevoerd gaat effectiviteit verloren.

Door een service management-systeem als communicatiemiddel te positioneren in de organisatie hoeven mensen elkaar niet te storen in lopende werkzaamheden om informatie uit te wisselen. De ‘zender’ kan zenden wanneer het hem of haar past, de ‘ontvanger’ kan in zijn of haar werkvoorraad zien wat relevant is en de informatie ophalen zodra dat opportuun is.

Het positioneren van toegepaste service management-software als communicatiemiddel wordt des te belangrijker naarmate meer diensten worden samengevoegd en de scope van de toepassing wordt vergroot. In de eerste plaats gaan er meer meldingen ‘doorheen’. De aansluiting met elke andere communicatievorm kost maatwerk. zoals voor bijvoorbeeld geautomatiseerde signalering via mail of sms, of maakt het in de dagelijkse gang van zaken arbeidsintensiever om via andere communicatie in-control te blijven. Maatwerk moet eerst gebouwd en vervolgens onderhouden worden, of er is meer menskracht benodigd. In beide gevallen nemen de kosten onnodig grote vormen aan.

Een goed ondersteunend systeem gaat bovendien verder dan processen en workflows ondersteunen. Des te meer sturing er uit gaat van het systeem, des te doelmatiger wordt de dienstverlening. Het is daarom van belang dat degenen die leiding geven aan het proces- en flow-management functioneel eigenaar zijn van de service management tool en daarmee bepalend zijn voor de toepassing. Die verantwoordelijkheid hoort niet bij een applicatiebeheerder die, hoe belangrijk en invloedrijk ook, ‘slechts’ een uitvoerende technicus is.

Real-time meet- en stuurinstrument

Integratie van diensten leidt tot een behoefte aan managementsturing op houding, gedrag, cultuur en werkwijze. In de jaren voor integratie was het goed mogelijk om te managen op basis van concrete inhoud van cases die als voorbeeld dienden voor overige gevallen. Menig leidinggevende is naar zijn of haar huidige functie toegegroeid, en was daarvoor eerst een goede materie-deskundige. Promotie naar een leidinggevende functie heeft dan gezorgd voor het ‘verlies’ van een goede specialist. Maar ‘win’ je daarmee een goede leidinggevende? Niet zomaar. In een geïntegreerde omgeving vaak juist niet.

In de eerste plaats kun je niet van een manager in een geïntegreerde omgeving vakinhoudelijke expertise verwachten in alle disciplines. Nog even los van de span-of-control die iemand in die rol nodig heeft. Door een service management-systeem naast communicatiemiddel ook te positioneren als realtime rapportagemiddel geeft het de manager op elk gewenst moment stuurinformatie over actuele werkdruk, prestaties in de dienstverlening en dreigende afwijkingen van geldende afspraken. En die krijgen dan specifiek de aandacht van de manager.

Naarmate houding, gedrag, cultuur en werkwijze in de organisatie meer en meer gericht raken op het belang van de ondersteunde gebruikers in hun bedrijfsprocessen gaat er een groter deel van de ondersteunende werkzaamheden ‘als vanzelf’ goed. De directe betrokkenheid van het management bij reactieve werkzaamheden gaat dan op basis van management-by-exception. Dat betekent overigens niet dat de taak en het belang van het management krimpt. Er vinden wel verschuivingen plaats. Verschuivingen van reactief naar pro-actief, van lijn-management naar proces-management.

Het geïntegreerde management

Hoe wordt een geïntegreerde dienstverleningsorganisatie dan gemanaged? De lijnmanager is vooral een facilitator. Hij of zij voorziet in alle benodigde middelen en voldoende capaciteit, bij de juiste expertise. Capaciteit heeft daarmee zowel een kwantitatieve als een kwalitatieve betekenis. Het lijnmanagement faciliteert door capaciteit te leveren in behandelaarsgroepen, met als doel om de bulk van de werkzaamheden in een keer goed te laten verlopen. Dat goede verloop wordt bereikt door de werkwijze procesmatig en gestandaardiseerd te structureren. Voor die procesmatige structurering helpt een matrixorganisatie waarin verantwoordelijkheid wordt gedeeld met procesmanagement. ‘De lijn’ faciliteert met mensen en middelen, ‘procesmanagement’ organiseert de werkvoorraad en bestuurt de afhandeling. De uitzonderingen waar het management specifiek aandacht aan moet geven zijn gevallen waar het proces of de capaciteit niet toereikend is.

In zo’n matrixorganisatie is een duidelijke scheiding van verantwoordelijkheden tussen de lijn- en procesmanagement onontbeerlijk. Welke verantwoordelijkheden moeten belegd worden bij procesmanagement en daarom worden los gelaten door het lijnmanagement? Verantwoordelijkheden van lijn- en procesmanagement mogen elkaar niet gaan overlappen. Gedeelde verantwoordelijkheid is immers geen verantwoordelijkheid. Om tot een goede functiescheiding te komen tussen lijn- en procesmanagement kan gebruik gemaakt worden van diverse modellen. Een succesvol voorbeeld van zo’n model is de Proces Management Matrix zoals die in het vakgebied van IT Service Management al frequent wordt toegepast. In dit model ligt niveau 4, Operationele procescontrol, het meest voor de hand om mee te starten.

In die gevallen waar het management specifiek aandacht moet geven aan een uitzonderlijke casus, dient het management zich te beperken tot de eigen rol en niet de rol van overige medewekers over te nemen. Juist omdat de manager in een geïntegreerde omgeving niet van alle markten thuis kan zijn, dient hij of zij een rol op te pakken die onafhankelijk is van de inhoud. De materiedeskundige specialist blijft de behandelaar. De procesmanager gaat de behandelaar helpen om het proces op de juiste wijze toe te passen, of om indien nodig te sturen op een gerichte afwijking van de beschreven werkwijze in een specifiek geval. Het lijnmanagement beperkt zich tot optimaal faciliteren van behandelaar en procesmanager. Door benodigde mensen en middelen beschikbaar te maken, en indien gewenst planmatige communicatie met de klant en gebruikers te verzorgen.

Faciliterend leiderschap en management-by-exception leiden geenszins tot laissez-faire, wat nogal eens voorkomt in kleinere ondersteunende organisaties. Hier is de manager vaker een doorgegroeide specialist is met vol vertrouwen in zijn collega’s, of een meewerkend voorman. Actief management is en blijft benodigd. Dit betekent actief beschikbaar, betrokken en benaderbaar zijn, verantwoordelijkheid nemen en dat in alle richtingen tonen zodra het nodig is.

Een zichtbaar hiërarchisch onderscheid tussen behandelaars en managers helpt om succesvol actief te kunnen managen. Delegeren mag, zolang de dienstverlening naar behoren verloopt. Zodra er dingen fout dreigen te gaan, dient de manager er zelf te staan. Delegeren heeft uitsluitend betrekking op taken en bevoegdheden. Verantwoordelijkheden worden niet gedelegeerd en derhalve dient een manager zichzelf er permanent van te overtuigen dat zonder zijn of haar directe of inhoudelijke betrokkenheid de dienstverlening naar behoren verloopt. En dan komen we weer uit bij het service management-systeem als real-time meet- en stuurinstrument.

De manager als voorbeeld

Een ander onmisbaar aspect van management in grotere omgevingen, zo ook in een geïntegreerde omgeving, is het vervullen van een voorbeeldfunctie om processen te laten werken zoals ze zijn ingesteld. De manager die verwacht hogere prioriteit te krijgen en sneller bediend te worden dan anderen in vergelijkbare situaties, enkel en alleen omdat hij of zij hoger in de hiërarchie zit, is geen uitzondering. Zelfs niet onder de managers die mede hebben besloten om het principe van line-of-business-dienstverlening zoals beschreven in deel 2 van deze serie toe te gaan passen. Des te hoger iemand zit in de hiërarchie, des te verder zit deze persoon in het algemeen juist af van de primaire dienstverlening in een organisatie.

Bovendien heeft men op hoger niveau vaak zelf niet meer nodig dan standaard functionaliteit uit een pallet van kantoor automatisering (ka). Voor die ka-functionaliteit beschikt men dan over een desktop, een laptop, een tablet , een smartphone en vaak ook een secretariaat. Bij verstoring genoeg alternatieven. Hoe urgent kan het dan zijn in vergelijking met de primaire dienstverlening? Dus waarom zou het voor een manager nodig zijn om de competenties, oriëntatie en strategische keuzes uit het eigen beleid te omzeilen?

Niet iedere manager heeft het in zich om ook voor zichzelf de vastgestelde procesmatige kaders voor dienstverlening te accepteren. Hiermee wordt het succes van service-integratie eigenlijk ondermijnd. Conformerend gedrag van het management is de belangrijkste succesfactor voor de cultuur in een organisatie, en voor houding en gedrag van medewerkers. Daar waar we van iedereen focus op de bedrijfsprocessen nodig hebben om LOB-dienstverlening tot een succes te maken, geldt dat ook echt voor iedereen.

Het ‘not-invented-here’-syndroom

In elke situatie waarbij meerdere ‘bloedgroepen’ vanuit een eerdere onafhankelijkheid moeten gaan samenwerken, ligt het ‘not-invented-here’-syndroom op de loer. Partijen hebben moeite om werkwijzen, uitgangspunten, management en middelen van ‘de anderen’ te moeten accepteren terwijl ze ‘hun eigen’ kwijt raken. Dat groepen elkaar het behoud van ‘hun dingen’ niet gunnen is een menselijke reactie, maar niet professioneel. Zeker als voor een van de bloedgroepen veel behouden blijft en voor de anderen weinig, kan dat het succes van Service-integratie in de weg staan. Ook hiervoor is actief management vereist om de focus te houden op de kwaliteit van de totale dienstverlening en wat daarvoor de beste basis biedt.

Bij service-integratie zal de rol van een deel van de managers zeker veranderen. Bijvoorbeeld van lijn- naar procesmanagement. Juist de managers die een andere rol gaan krijgen kunnen een sleutelrol spelen in de acceptatie ‘aan de binnenkant’ van de nieuwe geïntegreerde dienstverlener. Als deze managers zich nadrukkelijk opstellen als voorstanders van de integratie en bij de realisatie daarvan op de voorgrond gaan staan samen met het toekomstige lijnmanagement kunnen zij de eventuele weerstand breken. In het geval dat de veranderende managers niet voor deze rol beschikbaar zijn, is acceptatie ‘van binnenuit’ het andere aspect waarvoor wij vanuit onze ervaring adviseren om hulp van buiten in te schakelen. Juist als er veel weerstand overwonnen moet worden bij de integratie, moet de ‘nasmaak’ niet aan het toekomstige management blijven kleven. Laat een of meerdere externen die lastige nasmaak maar fijn bij hun afscheid meenemen naar buiten.

Tot zover…

Tot zover onze ervaringen met uniformering en integratie van dienstverlening. We hebben ze met genoegen in vier artikelen met u gedeeld en hopen dat u er uw voordeel mee doet.