Hardnekkige erfenissen in itsm (6)

Al jaren loopt Nederland voorop met procesmatig beheer in it service management en is er veel gemoderniseerd. Toch is er een aantal quick-wins die nog altijd nauwelijks worden behaald. De traditionele benadering van deze aspecten is zo ‘gewoon’ geworden dat we nauwelijks meer open staan voor nieuwe inzichten. In dit laatste deel van deze zesdelige blog-reeks aandacht voor de perceptie van ict vanuit een organisatie, nu en in de toekomst.

De meest gestelde vraag in het kader van innovatie is ‘Wat kost dat?’. Blijkbaar wordt die vraag belangrijker gevonden dan ‘Wat levert het op?’. Als het gaat om investeringen wordt ict vaak traditioneel benaderd, als kostenpost. Alsof ict innoveert voor zichzelf. Maar ict doet dit voor de brede organisatie, op basis van een gedelegeerde bevoegdheid vanwege een gezamenlijke doelstelling. Door te gaan werken vanuit een gezamenlijke doelstelling met de business, en diensten te richten op ondersteunde bedrijfsactiviteiten, wordt ict een waardefactor. Investeringen in ict kunnen dan budget overstijgend beoordeeld worden via een organisatie brede business case en benaderd worden als het creëren van meerwaarde.

Innoveren vergt een investering van zowel ict als hun (interne) klanten en gebruikers. Out-of-the-box denken, visies delen, brainstormen, idealen nastreven en ambities waarmaken. Samen. En dat gaat verder dan alleen wijzigingen doorvoeren en oude technologie vervangen door nieuwe technologie.

Dit neemt overigens niet weg dat als de kosten ook budgetoverstijgend niet gedragen kunnen worden, een investering niet kan worden gedaan. Ongeacht wat het zou kunnen opleveren.

Documenteren

Met documentatie wordt nogal verschillend omgegaan. Sommige it-organisaties documenteren vrijwel niets want ‘het wordt toch niet gelezen’. Anderen documenteren tot in het oneindige, waarbij het nog maar de vraag is in hoeverre de documentatie onderhouden en daarmee relevant blijft. Hoe ver moet je gaan?

Documenteren kent een aantal doelen. Opbouwen, onderhouden en overdraagbaar maken van kennis. Standaardiseren van werkzaamheden. Beperken van afhankelijkheid van specifieke medewerkers. Aantoonbaarheid van compliancy. Geen van deze doelen betekent dat iedereen altijd alles moet lezen. Als men een procedure een paar keer heeft toegepast, dan kent men hem wel. En dat wat men nooit hoeft toe te passen en waar men niet verantwoordelijk voor is, hoeft men echt niet te lezen.

Eigenaarschap van documentatie moet zeker goed geregeld zijn. De eigenaar van elk document bewaakt de actualiteit, de geldigheid, doet aan versiebeheer en zorgt dat documentatie op de juiste manier is opgesteld, gericht op de doelgroep.

Een van de belangrijkste doelen van documenteren wordt gemakkelijk onderschat. Kwaliteitsborging, via werkinstructies. Zonder werkinstructies is niet te voorkomen dat mensen hun taken naar eigen inzicht vervullen. Iedereen anders, elke keer anders. Met wisselende kwaliteit. Bij gebrek aan goede beschrijvingen kan het niet anders. Met als gevolg dat de dienstverlening voor gebruikers en hun bedrijfsactiviteiten onvoorspelbaar, onberekenbaar en daarmee onbetrouwbaar is. Anderzijds, met een overvloed aan documentatie of een slechte ontsluiting wordt het lastig om van medewerkers te verwachten dat documentatie wordt benut en werkzaamheden conform worden uitgevoerd.

Met juiste documentatie en gebruiksvriendelijke ontsluiting is wel van medewerkers te verwachten dat werkzaamheden op de afgesproken en vastgelegde wijze worden uitgevoerd. Met de daarin geborgde kwaliteit. Als men, individueel of collectief, dan afwijkt en niet de juiste kwaliteit levert, geeft dat inspiratie om de documentatie te verbeteren. Als afwijkingen van voorgeschreven werkwijzen structureel zijn, welbekend als ‘oei-gedrag’ (ongewenst eigen initiatief), dan kunnen medewerkers daarop worden aangesproken, gestuurd en beoordeeld, evengoed individueel en als collectief.  En zo wordt de productiefactor ‘mens’ ook onderwerp en middel van kwaliteitsborging en -verbetering, zonder overdadige aanmaak en onderhoud van documenten.

Niets veranderen kan goede keuze zijn

Zijn alle quick-wins uit deze reeks meteen zonder meer toepasbaar? Dat hangt ervan af. Het is natuurlijk mooi als je geïnspireerd bent geraakt en een aantal van de beschreven ‘nieuwe benaderingen’ wilt gaan toepassen in de werkwijze van jouw organisatie. Maar of dat zomaar kan? Naast de benodigde flexibiliteit en veranderkracht in je organisatie hangt veel af van de ‘helpdesktool’ die je in gebruik hebt. Zonder goede gerichte ondersteuning vanuit een geschikte service management tool is ‘van buiten naar binnen’ nauwelijks toe te passen.

In theorie is de toe te passen werkwijze leidend voor de wijze waarop een service management tool moet worden toegepast, en dus hoe deze moet zijn ingericht. Voor de acceptatie van een werkwijze op operationeel niveau werkt het menselijk gezien juist andersom.

Toepassing van nieuwe inzichten in een werkwijze voor beheer krijgt het gemakkelijkst draagvlak in een organisatie als invoering van de nieuwe werkwijze wordt gecombineerd met de invoering of herinrichting van een service management tool. Alsof de veranderende werkwijze ‘bijzaak’ is. Op operationeel niveau ontstaat in die samenhang de minste ‘natuurlijke’ weerstand tegen verandering van werkwijzen. Of en wanneer je toe bent aan verandering van jouw servicebenadering is aan jou, net als de vraag of je dat via een waterval- of Agile methode doet. Neem je nieuwe inspiratie over de werkwijze gerust alvast op in je pakket van eisen voor een nieuwe tool of toolinrichting.

Deze serie blogs is geschreven door Edwin Charité in samenwerking met Jeroen van de Ven.