Om het onderstaande te kunnen vatten in de juiste context, is het nodig om de eerste twee artikelen in het achterhoofd te houden. Daarin werd namelijk eerst geschreven over het bepalen van je strategie en in het tweede stuk op het inzetten op sturing. Deze zijn, samen met het onderstaande, bepalend voor je succes binnen organisaties en in boardrooms.
Om als ict-organisatie de gekozen strategie waar te maken, zult u een duidelijke splitsing moeten aanbrengen in verantwoordelijkheden. En – en dat is de crux – moet u ervoor zorgen dat de gebruikersorganisatie haar wensen voor het toekomstig portfolio bij de beheerorganisatie aanmeldt en niet bij de projectenorganisatie. We leggen graag uit waarom dit de sleutel tot een volwassen aanpak is.
De beheerorganisatie is verantwoordelijk voor de producten en diensten die de ict-organisatie op dit moment levert (‘run the business’). De projectenorganisatie is verantwoordelijk voor het realiseren van de portfolio in de toekomst (‘change the business’).
Cruciaal is dat de beheerorganisatie de relatie met de klanten zo inricht, dat de gebruikersorganisatie, of de organisatieonderdelen, haar wensen voor het toekomstig portfolio aan hen kenbaar maakt. Juist de service manager is de aangewezen persoon waarbij men de wensen met betrekking tot het toekomstig portfolio moet neerleggen. Dit klinkt in eerste instantie wellicht vreemd als je in ogenschouw neemt wat we vandaag de dag in meerderheid terugzien in organisaties, maar dat is het zeker niet. Vergelijk het maar met de manier waarop andere afdelingen binnen de organisatie omgaan met wensen met betrekking tot nieuwe bedrijfsmiddelen.
Twee voorbeelden om dit duidelijk te maken:
• Een manager wil meer budget. Met de financiële administratie is echter afgestemd welk budget voor het aankomende jaar is begroot. De door de manager voorgestelde afwijking van het budget wordt niet goedgekeurd.
• Een manager wil uitbreiding van het aantal fte’s op zijn afdeling. Er zijn echter onvoldoende middelen aanwezig, en de geplande personeelsuitbreiding gaat niet door.
Deze afdelingen hanteren duidelijke kaders, gebaseerd op een heldere onderliggende strategie. In de wereld van ict-beheer komt echter vaak genoeg de situatie voor dat ict-organisaties het noodzakelijk onderhoud niet uitvoeren, omdat de budgetten al benut zijn voor de aanschaf of uitbreiding van applicaties of modules. Dit in opdracht van de business organisatie waar bij de kosten ten laste komen van de ict-organisatie.
Als de business organisatie haar wensen voor het toekomstig portfolio aan de service manager duidelijk maakt, kan deze beoordelen of dit binnen de overkoepelde strategie past. Hij kan bijvoorbeeld besluiten dat het bestellen van producten die niet in de producten- en dienstencatalogus staan niet mogelijk is, omdat dit de overkoepelende strategie ondermijnt.
Als u als ict-beheerorganisatie de management aandacht wilt die u vindt dat u verdient, dan is het noodzakelijk dat u een duidelijke strategie formuleert en daar ook naar handelt. U zult een rapportagestructuur moeten opzetten om de voortgang in de strategie zichtbaar te maken. Wat van nog veel groter belang is: u moet inzetten op duidelijke sturing (governance) opdat u conform deze strategie gaat opereren. Daarbij is de splitsing van huidig versus toekomstig ict-productportfolio essentieel. En de splitsing moet u ook doorvoeren in de functies die dit gaan realiseren.
Dit betekent direct dat de service manager zijn rol moet veranderen. Om zijn rol waar te maken moet hij nog steeds de organisatieonderdelen inzicht geven in de geleverde diensten op basis van gemaakte afspraken. Daarnaast moet de servicemanager naar de organisatie sturen op basis van de gekozen strategie en rapporteren aan de board.
Er zijn op dit moment weinigictT-beheerorganisaties waar je dit ziet. Kunt u zich voorstellen dat een service manager met zijn klant om tafel zit met een rapportage waarin staat welke producten en diensten deze afneemt, wat daar de totale kosten van zijn en hoe hij de diensten de afgelopen periode heeft gerealiseerd? Daarnaast heeft de servicemanager de catalogus onder de arm van andere producten en diensten die mogelijk interessant kunnen zijn en dit alles op basis van kennis en ervaringen van andere klanten (collega’s). Dit is de rol die noodzakelijk is om de gekozen strategie te bereiken.
Samenvattend
Aan het begin van dit drieluik hebben we benoemd dat er in de boardroom aanmerkelijk meer aandacht is voor het toekomstige producten- en dienstenportfolio en minder aandacht voor bestaande ict-functionaliteiten. Deze gang van zaken wordt niet ondersteund door de financiële ratio's: het grootste deel van het ict-budget gaat immers naar beheer.
Wil je als ict-beheerorganisatie van het gevoel afkomen dat je als ondergeschoven kindje wordt behandeld, dan moet je als eerste jezelf volwassenen gedragen. Definieer je strategie. Richt de besturing effectief in. Voel je als serviceorganisatie verantwoordelijk voor de diensten die je levert, zowel nu als in de toekomst. Zorg dat je echt zichtbare resultaten levert en sta daar ook voor. Help de business om hun doelen te verwezenlijken. Een stevige strategie en eenduidige sturing geven de service manager de juiste handvatten voor de toekomst.
Gert-Jo van der Heijden is als Sr. Interim Professional werkzaam bij Yacht
Roeland Lensink is Ketenmanager bij Achmea IT
Heren,
Hartelijk dank voor jullie uiteenzetting. De discussie over de verschillen tussen de projectorganisatie en de beheerorganisatie is de moeite waard om uit te diepen. In een eerdere blog (http://www.bartvandermeij.nl/blog/de-ict-organisatie-boeren-en-jagers/) heb ik geprobeerd daar een aanzet toe te geven.
Ook mijn conclusie is dat er een sterke gedragscomponent in de problematiek schuilt. Een dergelijk cultuurprobleem los je niet alleen op met strategie, sturing en een structuuraanpassing. Veel meer zal ook gekeken moeten worden naar zachtere componenten als softskills voor management en medewerkers, geborgd in een gedegen HR-beleid.