Bent u al bezig met de digitale transformatie van uzelf en van uw organisatie? Er wordt veel over ‘digitale transformatie’ gesproken en geschreven, maar wat betekent het? Volgens de Van Dale is het een omvorming of gedaanteverandering op basis van het binaire stelsel. Gelukkig komt in deze omschrijving de mens nog voor. Ik geloof daarin: de mens centraal, geholpen door steeds meer nullen en enen.
Mensen die reizen met de metro in Engeland, worden continu gewaarschuwd: ‘Mind the gap’. Een sympathieke waarschuwing voor fysiek gevaar. Eigenlijk wordt het tijd voor een tweede waarschuwing: ‘Mind the digital gap’, een noodzakelijke waarschuwing voor digitaal gevaar. Of, zoals ik liever zeg: een aankondiging van digitale kansen.
Angst verkopen of transformatiekansen benutten
Er zijn veel sprekers en schrijvers die uitgebreid ingaan op digitale risico’s. AVG-zus, digitale valkuilen-zo, cryptocurrency-oei-oei. ‘Verkopers van angst’ noemen we die types. Natuurlijk moeten we stevige maatregelen nemen om privacy te beschermen en cyberrisico’s te minimaliseren. Maar laten we daar positief mee omgaan en terughoudend zijn met lijstjes met waarschuwingen en negatief geformuleerde inzichten. Want iedereen weet dat een positief bericht beter voelt en positieve energie geeft. Energie die zorgt dat we gaan aanpakken. Dat we gaan veranderen en dat we transformatiekansen benutten.
Speciaal voor de mensen die kansen willen benutten, kom ik met de zes it-succesfactoren voor digitale transformatie.
1. Partnership: denken vanuit de klant
Onze klanten veranderen, in alle sectoren. Alle organisaties hebben dus eigenlijk dezelfde uitdagingen: relevant blijven voor hun klant en blijven voorzien in de veranderende klantbehoefte. Het maken van een customer journey en het denken in persona’s geeft goed klantinzicht en écht begrip van de klant veroorzaakt vaak dat een organisatie kantelt, met soms een ingrijpende procesverandering als gevolg. Deze procesveranderingen kunnen sneller gefaciliteerd worden als management, gebruikers en interne en externe it-leveranciers positief en kritisch samenwerken.
Maak het partnership met de it-afdeling zowel voelbaar als meetbaar: de NPS toont aan wat het – top of mind – rapportcijfer is voor automatisering. Bespreek daarom periodiek met de it-afdeling de wederzijdse tevredenheid en werk samen aan verbeterpunten.
2. Productiviteit: de lat gaat omhoog
Informatietechnologie kan enorm bijdragen aan de productiviteit van de organisatie, mits de bedrijfsapplicaties de primaire processen goed ondersteunen. Productiviteit stijgt als met zo min mogelijk bedrijfsapplicaties wordt gewerkt, op de juiste randapparatuur. Identificeer laag hangend fruit om met kleine verbeteringen collega’s te laten merken dat u luistert naar hun wensen. Dat creëert draagvlak voor grotere innovaties.
Houd samen met de it-afdeling goed de vinger aan de pols op het gebied van datakwaliteit: worden gegevens op het juiste moment, correct en volledig vastgelegd? Dat is direct de basis voor goede managementinformatie, zo mogelijk gecombineerd met big data.
Een innovatieve it-afdeling ziet interne en externe informatiestromen en kan, het liefst in Jip en Janneke-taal, aan gebruikers en ketenpartners uitleggen welke toegevoegde waarde zij op dit vlak kan leveren. Financials hebben een scherpe blik op het efficiënt vastleggen en uitwisselen van gegevens. Het is zeer waardevol als zij met de it-afdelingen samenwerken om de nieuwste mogelijkheden op dit vlak te benutten.
Sommige directieleden in de business schatten de relevantie van it voor hun organisatie lager in, dan hun operationele medewerkers. Mogelijk wordt die lagere inschatting veroorzaakt doordat ze zelf verder van het primaire proces afstaan. Dit is een cruciale inschattingsfout, gebruikers beseffen dat hun taken stilvallen door ‘non performing systems’. Directieleden moeten beseffen dat een organisatie niet productiever en innovatiever kan worden, laat staan kan kantelen, als processen, mensen en systemen niet innoveren.
3. Innovatie: geen it-project
Innovatieve it-afdelingen kunnen enorm bijdragen aan organisatie-innovatie. Het imago van it is daarbij cruciaal. Wanneer de tevredenheid met it laag is, dan is het verstandiger om eerst de oorzaken daarvan weg te nemen. Als dit op orde is gebracht, kan it weer meepraten over ‘business innovation’.
Voor een digitale transformatie geldt dat het geen it-project is. Bij uitstek zijn klant- en proceskennis nodig en visie op de toekomst van de organisatie. Dat is het werkgebied van de bedrijfsleiding. It moet daarom een bewuste rolkeuze maken, die soms per initiatief kan verschillen. De ene keer is dit de rol van ‘eager facilitator’, de andere keer de rol van aanjager.
Kenmerkend voor een innovatieve it-afdeling is dat wijzigingen in bedrijfsapplicaties, onder andere dankzij goede it-competenties en it-architectuur, flexibel en snel worden doorgevoerd. Dan ervaart een gebruikersorganisatie beter de toegevoegde waarde van it en de it-afdeling.
4. Competenties: minder focus op ijzer, meer focus op business
Om een organisatie digitaal te transformeren, is het noodzakelijk dat de it-afdeling en de externe it-dienstverleners beschikken over uitstekende competenties. In deze context bedoel ik met competenties veel meer dan de vroeger noodzakelijke ‘ijzerkennis’.
Innovatieve it-afdelingen hebben de it-strategie en de it-roadmap up-to-date, kunnen succesvol projectmatig werken met de gebruikersorganisatie en hebben in samenwerking met andere afdelingen de informatiebeveiliging en de privacy op orde. Ook wanneer de it-dienstverlening (gedeeltelijk) is uitbesteed, moeten de juiste competenties in huis zijn om dit te coördineren. In alle organisaties vereist dit zowel inhoudelijke kennis als communicatieve vaardigheden.
Veel organisatorische en technische innovaties worden gerealiseerd in projecten waaraan verschillende afdelingen meewerken. Projectvaardigheden zijn daarom geen overbodige luxe, of een it-leidinggevende nou ‘cio’, ‘cdo’ of ‘it-manager’ heet, voor allemaal geldt dat zij én hun team brede, maar ook zeker steeds meer businessgerichte kennis moeten hebben.
5. Stabiliteit en continuïteit: steeds meer randvoorwaardelijk
Veel organisaties zijn voor de uitvoering van hun primaire processen erg afhankelijk van it. Zij hebben dus een hoge it-impact. Dit wordt ook vastgesteld tijdens financiële en it-audits. Daarom moeten alle voor de gebruikers zichtbare (en onder de motorkap dus ook de onzichtbare) it-diensten continu beschikbaar zijn. Basale zaken zoals levering van gebruikersapparatuur en interne verhuizingen verlopen soepel, bedrijfsapplicaties werken goed?. Om de razendsnelle ontwikkeling van de techniek bij te houden, is het goed om kennis te betrekken van externe leveranciers.
Sommige organisaties veroorzaken onbewust hun eigen problemen door op een, financieel mogelijk verdedigbare, norm te sturen. Zoals ‘bij ons mag it altijd maar maximaal x procent van de omzet kosten’. Dan ontstaat een verouderd it-landschap dat steeds meer storingen oplevert. Als ze deze vicieuze cirkel willen doorbreken, dan kan dat met de juiste technische kortetermijnmaatregelen, leiderschap en het opstellen van een it-stappenplan met financiële onderbouwing. Zo wordt ook geborgd dat een hybride it-landschap met on-premise services en cloudservices niet een te complex it-landschap wordt. Want complexiteit brengt risico’s met zich mee voor de stabiliteit en continuïteit.
6. It financiële zaken: waardecreatie centraal
It kan worden gezien als kostenpost of als motor voor productiviteit en innovatie. In ieder geval is het noodzakelijk om it-kosten en it-investeringen voorspelbaar en professioneel te managen. Veel it-afdelingen zijn blij als een financiële afdeling daarbij haar kennis inzet. Naast goede performance op de voorgaande vijf succesfactoren, versterkt dit absoluut het imago van it in de organisatie.
Het is belangrijk om it niet alleen te sturen met financiële normen, maar ook op waardecreatie. Maak onderscheid tussen kosten en investeringen voor ‘running the business’ en voor ‘changing the business’. Het it-budget wordt dan veel meer gezien als ‘businesstransformatiebudget’ en ligt daardoor minder onder vuur dan het klassieke it-budget. Ongeveer 75 procent van de it-verantwoordelijken rapporteert aan een financial. Financials denken in waardecreatie. Als it-verantwoordelijken samen met de financial nadenken over it-plan/actuals, capex/opex en it-subsidies, dan ontstaat een gouden duo.
Nieuwe kansen en businessmodellen
Met digitalisering ontstaan nieuwe kansen en nieuwe businessmodellen. Dat is enorm uitdagend en vernieuwend. Dus laten we de lijstjes met waarschuwingen vervangen door lijstjes met aanmoedigingen en kansen. Laten we die transformatiekansen gaan benutten! Kortom, het is hoog tijd voor een nieuw bordje met een positieve uitstraling: ‘Enjoy the transformation’!
