In de Computable van 14 januari 2005 betoogt Peter Siebbeles in zijn artikel Relatiebeheer dé projectsuccesfactor? dat het in projectmanagement draait om de intermenselijke contacten. Als je die helder vastlegt, heeft je project meer kans van slagen. Maar dat is niet voldoende, vindt Virgil van Dijk. Relatiebeheer is meer dan afspraken op papier zetten. Je komt nergens zonder soft skills.
Geen project kan zonder relatiebeheer. Het draait om mensen, om elkaar op de hoogte houden, om overleggen, meningen uitwisselen, conflicten oplossen… om relaties onderhouden, kortom. Daar is iedereen het over eens. Maar hoe je dat relatiebeheer invult, daarvan hebben veel projectmanagers nog steeds geen kaas gegeten. Veel projecten blijven steken in goede bedoelingen. Als je alles maar op papier zet, komt het wel goed, is de gedachte. Fout. Natuurlijk moeten er in elk project zaken worden vastgelegd, maar wie denkt dat hij er daarmee is, heeft het mis. Een omgevingsanalyse, een communicatieplan en een informatieschema zijn randvoorwaarden. Ze maken allemaal deel uit van de ‘harde’ kant van het project en hebben weinig te maken met relatiebeheer.
Voorwerk doen
Een goede projectmanager besteedt een groot deel van zijn tijd aan de ‘zachte’ kant. Bij relatiebeheer gaat het namelijk juist om communicatie die zich niet laat vastleggen, om persoonlijke belangen van medewerkers of opdrachtgevers, om verborgen agenda’s. Dat elk project toch begint met het opstellen van een communicatieplan, is dan ook vooral belangrijk omdat dat hét moment is om een gezamenlijke visie te formuleren en mensen op één lijn te krijgen. Het communicatieplan is geen doel op zich, maar een middel.
Relatiebeheer begint al vóór de aanvang van het eigenlijke project. Dat is het moment waarop een projectleider netwerken moet aanleggen. Hij schept vertrouwen door contact te zoeken met alle betrokkenen. Praat met ze over hun verwachtingen en probeer erachter te komen wat hun belangen zijn. Vraagt medewerkers waarom ze willen meedoen, wat ze ervoor moeten laten en tracht onuitgesproken doelstellingen op te sporen. Ook vraagt hij expliciet naar hun visie op het project: iedereen heeft een mening, en daar kan een projectmanager zijn voordeel mee doen. Dit soort gesprekken zorgt er bovendien voor dat hij zijn medewerkers leert kennen en tijdig kan signaleren dat ze onder druk staan of door stress minder goed functioneren.
Het maken van een krachtenveldanalyse – welk effect heeft welke persoon op het project – kan helderheid geven, maar uiteindelijk gaat het vooral om de vraag wat een projectmanager met de informatie doet: welke plek heeft iemand in het project, wat is zijn relatie met de anderen en hoe kun je hem zo effectief mogelijk aansturen? Het kost veel tijd, dit soort voorwerk, maar je verdient het terug doordat je later in het project minder snel op onvoorziene problemen zult stuiten.
Voortgangsrapportage plus
Ook de voortgangsrapportage biedt veel mogelijkheden voor relatiebeheer. Elk project heeft zo’n terugkoppelinstrument nodig om planning en budget in de gaten te houden en voor de klant is het een bevestiging dat het aantal begrote uren ook daadwerkelijk gemaakt wordt. Maar wie de rapportage wil inzetten voor relatiebeheer, legt hierin ook andere zaken vast die binnen de muren blijven: wat je doet als er iets fout gaat bijvoorbeeld en op welke manier je dan ingrijpt als projectmanager. Spreek van tevoren af hoe vaak iemand een kans krijgt en op welk moment hij bijgestuurd wil worden. Bezwijk, als het project eenmaal loopt, niet voor de verleiding om tussentijds bij te sturen. Geef mensen vertrouwen en eigen verantwoordelijkheid en durf ze fouten te laten maken. Dat levert voor een volgend project medewerkers met meer ervaring op.
Wijsheid komt met de jaren
Kortom: relatiebeheer is méér dan afspraken vastleggen. Het gaat om motiveren, complimenten maken, waardering tonen, confronteren als iets niet goed loopt en laten zien dat je als projectmanager beseft dat een project ook vervelende klussen kent. En als dit allemaal gelukt is, blijft er nog één valkuil over: overcommunicatie. Relatiebeheer moet niet ontaarden in oeverloos gepraat en eindeloze besluitvorming. Houd planning en doelstelling in de gaten en voorkom dat het people’s management als rem op het project gaat werken.
De bottom line bij dit alles is dat soft skills helaas vooral door ervaring te leren zijn. De echt goede projectmanagers die uitblinken op zowel harde vaardigheden (projectresultaten structureren en informatie verwerken), als soft skills (op de juiste momenten met de juiste mensen over de juiste dingen communiceren) zijn meestal boven de 35. Wijsheid komt met de jaren. Moeten we de moed dan maar opgeven? Welnee. Wie zich realiseert dat zeventig procent van projectmanagement bestaat uit communicatie en het oprecht belangrijk vindt om alle projectmedewerkers optimaal in te zetten, heeft de grootste stap al gezet.< BR>
Virgil van Dijk, trainer en docent bij ISES International, een opleidings-en adviesorganisatie gericht op professionalisering van ict-professio
