Op zoek naar de intelligente organisatie

Organisaties worden steeds vaker uit hun evenwicht gebracht door factoren waar ze geen of weinig invloed op hebben. Dit leidt tot onzekerheid. Bi en cpm zijn hulpmiddelen om verstoringen tegen te gaan en het evenwicht in de organisatie te herstellen.

Technologische ontwikkelingen als internet, globalisering die mede daardoor optreedt en veranderende wetgeving, onder andere door de bekende boekhoudschandalen, zijn aan de orde van de dag. Deze ontwikkelingen zorgen ervoor dat de macht van klanten en leveranciers groter wordt, concurrentie heviger en dat het gevaar van nieuwe toetreders en substituten in de markt toeneemt (ontleend aan het five-forces model van Porter (1985). ‘Competitive Advantage'. The Free Press: New York). Allemaal verstoringen uit de omgeving waar de organisatie weinig of geen invloed op heeft. Zij brengen de organisatie uit evenwicht en leiden daardoor tot onzekerheid. Onzekerheid over bijvoorbeeld kosten, klanttevredenheid en verkoopcijfers, met uiteindelijk zelfs onzekerheid over de toekomst van de organisatie. Terugredenerend dienen organisaties, om deze onzekerheid te vermijden, het evenwicht te hervinden door met verstoringen om te gaan. Business intelligence (BI) en corporate performance management (CPM) worden genoemd als wapens in de strijd tegen verstoringen, om zo te komen tot een intelligente organisatie.

Onzekerheid

In de literatuur worden twee begrippen genoemd die leiden tot onderzekerheid: dynamiek en complexiteit. Complexiteit staat hierbij voor het aantal factoren waarmee rekening dient te worden gehouden, en hoe die met elkaar in contact staan. Dynamiek staat voor de mate waarin deze factoren aan verandering onderhevig zijn. Indien een factor wijzigt dient te worden nagegaan of de wijze waarop de organisatie op de factoren inspeelt, ook dient te worden aangepast.

Voorbeelden van verstoringen die optreden in complexe en dynamische omgevingen zijn koopkrachtfluctuaties, politieke veranderingen die leiden tot veranderende wet- en regelgeving, information overload en snelle technologische veranderingen. Kortom: de oorzaken van onzekerheid liggen diep in een zeer complexe brei van actoren, zowel intern als extern.

Een organisatie kan worden gekenmerkt als een open systeem. Dit houdt in dat zij in verbinding staat met haar omgeving en daar een uitwisselingsrelatie mee onderhoudt. Input voor de bedrijfsprocessen wordt aan de omgeving onttrokken en output wordt in de omgeving afgezet. Deze uitwisselingsrelatie is cruciaal voor de continuïteit van de organisatie: geen input betekent immers geen output en geen afzetmogelijkheden betekent geen omzet. De organisatie is daarmee afhankelijk van haar omgeving. De afhankelijkheid van deze uitwisselingsrelatie maakt de organisatie echter ook enorm kwetsbaar voor de genoemde verstoringen. Om als organisatie te kunnen overleven in deze complexe en dynamische omgevingen, dient zij enigerwijs op de verstoringen in te spelen.

Intelligentie

In de psychologie wordt de mate waarin een individu in staat is om in te spelen op omgevingsinvloeden aangeduid met de term intelligentie. Organisaties doen in wezen hetzelfde. Net als individuen registreren ze signalen uit de omgeving en ondernemen aan de hand van die signalen actie. Gezien deze overeenkomst kan ook bij organisaties worden gesproken over intelligentie. Intelligentie wordt dan gedefinieerd als het vermogen van de organisatie om in te kunnen spelen op verstoringen, en daarmee in evenwicht te blijven in complexe en dynamische omgevingen.

Om te bepalen in welke mate een organisatie intelligent is, spelen twee factoren een rol: regelvermogen en regelbehoefte. Regelvermogen wordt gedefinieerd als de mate waarin een organisatie in staat is om zich aan te passen aan haar omgeving. Regelbehoefte is, daarop aansluitend, de hoeveelheid regelvermogen die noodzakelijk is voor de organisatie om adequaat en efficiënt in te kunnen spelen op verstoringen. Een organisatie is intelligent zodra haar regelvermogen groter dan of gelijk aan haar regelbehoefte is.

Aangezien de huidige organisatieomgevingen gekenmerkt worden door hun dynamiek, zullen ook verstoringen veranderen. De organisatie raakt daarmee steeds weer uit evenwicht. Het is daarom niet alleen zaak om intelligent te worden, maar ook om dit te blijven. Net als in het natuurlijke ecosysteem dienen organisaties deze balans zelf te bewaken. Dit kan door enerzijds de regelbehoefte te verminderen (proactief verstoringen ontwijken) of anderzijds door regelvermogen te creëren (reactief verstoringen bestrijden). Pas als een organisatie hiertoe in staat is, mag zij echt intelligent worden genoemd.

Regelbehoefte bepalen: CPM

Voordat regelvermogen kan worden gecreëerd, is inzicht in de regelbehoefte een pré. Inzicht in prestaties kan hier aan bijdragen. Prestaties impliceren immers de mate waarin een taak wordt vervuld. Zodra een verstoring invloed uitoefent op die taak, zullen de prestaties tegenvallen. Tegenvallende prestaties impliceren daarmee een toename in de regelbehoefte. Bij het verschaffen van inzicht in prestaties is een rol weggelegd voor corporate performance management. CPM is een continu proces van toezicht houden op en beheer van financiële, operationele, organisatorische en klantgerelateerde prestaties van een organisatie, op basis van de strategie. Bekende toepassingen zijn consolidatie, planning, budgetting en forecasting. Kortom: bij het bepalen van de regelbehoefte kan CPM een grote rol spelen, en daarmee levert het een significante bijdrage aan de intelligentie van organisatie.

Deze bijdrage is echter afhankelijk van de focus van het CPM-proces. Veel organisaties richten hun CPM op louter interne financiële prestaties. Om proactief te handelen, zoals gesteld een van de kenmerken van intelligentie, is het echter zaak om te kijken naar factoren die aan deze financiële prestaties ten grondslag liggen. Wanneer men zich richt op prestatie-indicatoren als klantgedrag, onderhoud, leveranciers, innovatie en het primaire proces zelf, kunnen verstoringen worden gesignaleerd, voordat ze in de afzet of omzet tot uiting komen. De organisatie wordt daarmee proactiever. De focus verschuift daarmee van verantwoording naar adaptiviteit, zo mogelijk voordat de verstoring daadwerkelijk optreedt.

Bijkomend voordeel is dat CPM een deel van de complexiteit wegneemt. Om prestaties inzichtelijk te maken, dienen namelijk doelen of taken (normen) te worden vastgesteld. Hierdoor worden de relevante zaken gefilterd van de irrelevante.

Regelvermogen creëren: BI

Aan de hand van de regelbehoefte kan vervolgens regelvermogen worden ontwikkeld: het vermogen van organisaties om zich aan te passen aan verstoringen om het effect daarvan te minimaliseren. In wezen wordt hierbij de uitwisselingsrelatie met de omgeving aangepast. Deze uitwisselingsrelatie kan worden gezien als onderdeel van de strategie van de organisatie: met welk product (bijvoorbeeld product leadership) wil de organisatie welke markt (bijvoorbeeld customer intimacy) betreden, en hoe wordt het bijbehorende proces ingericht (bijvoorbeeld operational excellence)?

Het creëren van regelvermogen kan daarom worden gezien als strategievorming. Hierbij is een rol weggelegd voor BI, dat wordt gedefinieerd als het proces waarbij ruwe data uit zowel de interne als de externe omgeving systematisch wordt verzameld en geanalyseerd, met als product intelligence. Intelligence is strategisch relevante informatie die als input dient bij strategievorming, ofwel bij het creëren van regelvermogen. Vanuit deze optiek kan BI een significante bijdrage leveren aan de intelligentie van organisaties. Bekende verschijningsvormen van BI zijn datawarehousing, enterprise reporting, online analytical processing (OLAP) maar ook dashboards en scorecards.

BI wordt veelal ingezet voor verantwoording. De meest bekende verschijningsvorm is de financieel – dus intern – georiënteerde maandrapportage op basis van historische resultaten. Gezien het strategisch belang van BI is het echter zaak om naast de interne ook de externe omgeving te betrekken. Bij het vaststellen van de strategie, ofwel de inrichting van de uitwisselingsrelatie met de externe omgeving, dient ook te worden gekeken naar die externe omgeving. Daarnaast is BI van oorsprong, getuige de eerder genoemde verantwoording, reactief gericht. Een intelligente organisatie heeft echter ook proactief vermogen. Het BI-proces dient daarom naast een reactieve, ook een proactieve focus te hebben. Gedacht kan worden aan het ontwikkelen van scenario's (if-then). Kortom: BI draagt bij aan intelligentie zodra er binnen het gehele proces een balans wordt gevonden tussen interne en externe focus, en tussen pro- en reactiviteit.

BI en CPM: een recursieve relatie

CPM en BI, als exponenten van respectievelijk regelbehoefte en regelvermogen, kunnen mits het proces goed wordt ingericht een grote bijdrage leveren aan de intelligentie van organisaties. Daarnaast hebben ze een recursieve, versterkende relatie met elkaar. Zonder inzicht in de regelbehoefte (waar CPM voor zorgt) heeft de organisatie immers geen idee van het te creëren regelvermogen (middels BI). Dit toont de toegevoegde waarde aan van CPM op het BI-proces.

Omgekeerd kan BI ook van toegevoegde waarde zijn voor CPM. Zo is het product van BI – intelligence – een bouwsteen voor de strategie. Van diezelfde strategie is gesteld dat ze de basis is van CPM. Ook worden in het BI-proces data verzameld uit de interne en externe omgeving die uitstekend gebruikt kunnen worden voor het meten van de KPI's die in het CPM-proces worden gehanteerd. Zodra er met behulp van CPM inzicht is gecreëerd in de regelbehoefte van de organisatie kan BI helpen het benodigde regelvermogen te creëren.
Op deze manier zullen BI en CPM er zowel afzonderlijk als in samenhang met elkaar voor zorgen dat de organisatie intelligenter wordt en de toekomst met vertrouwen tegemoet kan worden gezien.

Bas van Raaij en Jorgen Heizenberg, Capgemini