Bij het offshore bouwen van software denkt iedereen al snel aan India. Maar er zijn ook andere landen die interessante mogelijkheden voor offshoring of nearshoring bieden. Deze landen zouden een voorbeeld kunnen nemen aan de stappen die India gezet heeft. Welke kritieke succesfactoren bepaalden nu het succes van de snelle ontwikkeling van de Indiase ict-sector in de jaren tachtig van de vorige eeuw?
Om te beginnen was er natuurlijk het momentum. De westerse ict-sector groeide in de jaren tachtig gigantisch, mede door het Y2K-probleem. Daardoor ontstond een groot tekort aan ict'ers. Het grote voordeel dat India had was de grote poel van technici. Door deze vaardigheden waren de Indiërs in staat snel complexe algoritmen voor computerprogramma’s eigen te maken. India kon dus antwoord geven op het tekort aan ict'ers in het westen en met name in Amerika en Groot-Brittannië. Maar welke factoren zorgden er nu voor dat India ook succesvol bleef?
Daarvoor heb ik (samen met medestudenten) tijdens mijn studie informatiekunde aan de Radboud Universiteit Nijmegen onderzoek gedaan in India naar de kritieke succesfactoren voor offshoring. Deze succesfactoren heb ik samen met mede-student Sytse Hengeveld getoetst in Oeganda, waar de overheid bezig is met het uitrollen van een strategie om een offshore locatie te worden voor ict. Door deze succesfactoren zal de interne economie van India in beweging komen. De actoren van de economie zijn de overheid, het bedrijfsleven en de kennisinstellingen. Deze drie zullen ook moeten samenwerken om een succesvolle lokale offshore-markt te krijgen en te behouden. Vandaar dat de kritieke succesfactoren onderverdeeld zijn in deze actoren.
Overheid
Een eerste kritieke succesfactor waar de overheid veel invloed op uitoefent is de politieke stabiliteit van een land. Doordat India sinds eind jaren zeventig de focus al sterk op ict gehad heeft, lijkt het erop alsof haar complexe systeem geen grip op de ontwikkeling van de markt heeft gekregen. Voor veel landen is deze factor dan ook minder van belang, omdat de lokale markt bijvoorbeeld redelijk volwassen is. Maar denk bijvoorbeeld eens aan landen in Noord-Afrika en Saudi-Arabië. In Egypte ging het begin dit jaar volledig mis. Het internet lag er door de onrust voor vijf dagen uit, waardoor een direct verlies ontstond van negentig miljoen euro. En de Egyptische ict-markt is qua offshoring flink gegroeid de afgelopen jaren. Voor de offshore-bedrijven in deze sector is werken zonder internet redelijk problematisch.
De tweede kritieke succesfactor is de mate van judiciële voordelen voor de ict-markt. Zo heeft de Indiase overheid een lange geschiedenis als het gaat om promoten van de ict-sector, bijvoorbeeld middels belastingvoordelen. Al in 1970 was de drang naar onafhankelijkheid door wetenschap en techniek groot, waardoor de overheid de 'Department of Electronics' (DoE) opzette. Het idee was om de export van hardware een impuls te geven. Daardoor werden ook hoge importbelastingen hierop geheven.
Eind jaren zeventig probeerde de overheid de lokale economie verder te stimuleren, door bijvoorbeeld voordelen toe te kennen aan bedrijven die software produceren. De jaren daarop startten de giganten zoals we ze nu kennen, zoals Infosys, Tata, Wipro en HCL. Zo werd enkele jaren de lokale economie voorgetrokken door de overheid. Vervolgens maakte de DoE India ook aantrekkelijk voor butienlandse ict-giganten. De eerste stap was om Texas Instruments naar India te halen.
De DoE zag het groeipotentieel van deze internationale bedrijven en zette de Software Technology Parks (STP's) op, met vele voordelen zoals lage huurtarieven. Ook de infrastructuur werd aangepakt, tevens de derde kritieke succesfactor. Voor deze parken was de infrastructuur relatief goed te noemen, zoals redelijk internet en betrouwbare elektriciteit. Met al deze voordelen volgden snel meerdere westerse bedrijven, niet minder omdat de Indiase ict'er een tiende kostte van de westerse ict'er.
Kennisinstellingen
De eerste kritieke succesfactor voor de kennisinstellingen is de beschikbare kennis op het gebied van ict. India heeft van oudsher relatief veel hoog opgeleiden met een wiskundige achtergrond, waardoor deze groep een goede basis heeft voor ict-werk. Daarnaast heeft, zoals eerder aangegeven, de overheid de ict-sector altijd gestimuleerd. Gevolg is dat veel aankomende studenten kozen voor informaticagerelateerde opleidingen en universiteiten meer de focus op deze studies legden.
De tweede kritieke succesfactor door ons vastgesteld is de beheersing van de internationale taal. Engels is voor ons Nederlanders en veel andere landen de tweede taal. Die taal is overigens wel in vele smaken te vinden. Het Indiase Engels is soms voor Nederlanders wat lastig te verstaan, maar door opleidingen eenvoudig te tackelen door veel oefening.
Triple helix-model
Hoe kan een lokale economie zich nu onderscheiden van andere economieën? In ieder geval is het samenwerken van drie actoren heel belangrijk, namelijk de overheid, bedrijfsleven en de kennisinstellingen. Dit samenwerkingsverband heet in de theorie het triple helix-model. Een voorbeeld dichtbij is de regio Eindhoven, dat door gebruik te maken van dit model tot de slimste regio's qua ict in de wereld behoort. Maar ook India heeft een dergelijke strategie toegepast. Overigens is het wel een verkapte vorm van de triple helix, waarbij de vooral afzonderlijke drie partijen zich bezig hielden met de uitvoering van de succesfactoren.
De eerste kritieke succesfactor die wij hebben geïdentificeerd in India is de mate van invloed van de diaspora. Voor India hebben de Indiërs die hun geluk buiten het land hebben gezocht veel positieve invloeden gehad. De overheid heeft veel gedaan voor deze groep, zoals communities opzetten en regels invoeren om met hen internationaal samen te werken. Deze Indiërs zijn veelal op strategische plekken terechtgekomen in Silicon Valley, waardoor de bedrijven daar sneller de stap zette richting India.
Een tweede kritieke succesfactor voor de triple helix is het onderscheidend vermogen van een offshore-locatie. Waar wil een locatie in uitblinken? Voor India was het lange tijd duidelijk: veel handen voor het oplossen van het Y2K-probleem en de explosief groeiende ict-markt in het westen. Als de overheid een strategie formuleert, kunnen de opleidingen zich daarop aanpassen.
Dit brengt ons direct bij de derde kritieke succesfactor, voldoende opgeleide IT-ers. Een schrijnend voorbeeld is Nederland zelf, dat uit de top tien gezakt is van ict-landen. Een van de belangrijke redenen is dat er al jaren een tekort aan afgestudeerden te vinden is. De overheid, maar ook de opleidingen en zelfs het bedrijfsleven spelen een belangrijke rol om voldoende ict'ers te hebben.
Laatste kritieke succesfactor is een ingewikkelde, namelijk inachtneming van culture verschillen. Deze is trouwens van toepassing voor zowel de bedrijven die offshoren als de landen die fungeren als offshore-locatie. Elke cultuur heeft haar eigen kenmerken, zoals hiërarchie en de manier van werken. Door hier aandacht aan te besteden, verkleinen de actoren problemen als miscommunicatie.
Conclusie
Bedrijven kunnen hun voordeel halen uit de genoemde kritieke succesfactoren door er rekening mee te houden bij hun keuze voor offshoring of nearshoring. Het valt misschien op dat de triple helix bestaat uit drie actoren en er maar twee behandeld zijn. De reden hiervoor is dat dit artikel geschreven is vanuit het perspectief van het bedrijfsleven.
Een ander opvallend punt is mogelijk dat de kosten als salarissen en levensonderhoud geen kritieke succesfactor zijn. Dat klopt ook, want die hebben we in ons onderzoek getypeerd als randvoorwaarde. Kostenvoordeel wordt door offshoring pas in een later stadium gerealiseerd. In het buitenland zijn veel meer ict'ers te vinden dan in Nederland. Alleen daarom is het al interessant om over de landsgrenzen heen te kijken om werk te verplaatsten. En nee, we verliezen geen banen. Er is nog steeds voldoende werk om de kleine groep ict'ers in Nederland bezig te houden. Kijk gerust over de grenzen voor offshoring of nearshoring, dit creëert namelijk ook banen.
@Bert van Hijfte
Wat weet een bedrijfskundige politicoloog precies van ICT vraag ik mij dan op mijn beurt weer af. En mijn gewetensvraag luidt aan hem is dan: wat is precies het persoonlijk belang van Bert van Hijfte tav. de offshoring en outsourcing industrie ?
Ik weet niets van internationaal zaken doen noch van Indiase culturen en pretendeer dat ook niet te weten.
Ik ben slechts een ICT-er die dagelijks in de praktijk constateert dat offshoring niet werkt omdat de geleverde diensten vaak van belabberde kwaliteit zijn.
Als techneut kan ik dat soort zaken namelijk uitstekend beoordelen. Volgens mij is de voornaamste oorzaak hiervan een gebrek aan: talent, opleiding en/of ervaring en heeft het verder weinig te maken met communicatie en/of cultuur.
Bart, mooi introductie-artikel en ik ben erg benieuwd naar de reeks die nog gaat komen. Boeiend vind ik ook de discussie die ontstaat over het gebrek aan kwaliteit, waardoor outsourcen niet het gewenste resultaat geeft.
Om discussie over mijn belang te voorkomen: ik leid een softwarebedrijf in Polen en wij werken primair voor Nederlandse klanten. Voorheen heb ik o.a. gewerkt als outsourcingsconsultant.
Ik ben de laatste die zal zeggen dat outsourcen eenvoudig is. Persoonlijk denk ik dat het vrijwel niet uitmaakt of je nu uitbesteedt aan een Nederlandse, nearshore of offshore partij. Als je er als organisatie niet klaar voor bent, dan wordt het nooit een succes. Guus Delen heeft daar een mooi boek over geschreven: “Decision- en controlfactoren voor IT-sourcing”.
Natuurlijk neemt de complexiteit toe als je “verder weg” uitbesteed. Gelukkig zie je dan echter ook vaak de aandacht bij de uitbesteder toenemen. En dat is een must. Uitbesteder en leverancier zullen er samen hard voor moeten werken om de samenwerking succesvol te maken.
Zelf hebben we zowel successen als ook tegenvallers meegemaakt. Daar hebben we veel van geleerd en we weten nu steeds beter wanneer outsourcing een succes op kan leveren en wanneer het een probleem wordt.
Het zal geen verrassing zijn dat dit samenhangt met een goede intake/kennismaking, duidelijke afstemming van rollen/verantwoordelijkheden, duidelijke definitie van eisen/wensen en bij voorkeur een itteratieve/interactieve manier van software-ontwikkeling.
Kees,
Omdat kennis van cultuur en communicatie bij offshoring allesbepalend is. Ofwel cruciaal voor succes of falen of het simpel behalen van de beoogde efficiency en winstdoelstelling. ICT heeft steeds minder met technologie per se te maken maar met de totale macro-omgeving waarin dat werk moet gebeuren en dat vereist kennis van een snel veranderende wereld iets waar de meeste ICT-ers weinig van weten. Oh ja en mijn belang is daarover te adviseren en de betrokkenen te trainen.
@Bert van Hijfte
Ik vind uw antwoord behoorlijk neerbuigend. U hanteert hier gewoonweg een bekend cliche: dat van de ICT-er als autitische nerd die geen enkel benul heeft van de “grote”-mensen wereld waarin zaken worden gedaan.
Daar slaat u de plank toch wat mis, vrees ik. De meeste ICT-ers die ik ken zijn continu bezig om de ICT
infrastructuur van bedrijven aan te passen aan die “veranderende wereld” en zijn daarvan waarschijnlijk een stuk beter op de hoogte dan u.
Omgekeerd stel ik overigens dat niet_ICT-er’s steeds minder in staat zijn om geinformeerde keuzes te maken daar waar het technologie en nieuwe ontwikkelingen betreft, eenvoudigweg omdat zij niet in staat zijn om te zien welke ontwikkelingen significant zijn en welke niet. Een willekeurige CIO zal waarschijnlijker meer onder de indruk zijn van zijn IPad dan van Business Objects, bijvoorbeeld. Het zijn vaak juist de techneuten die innovaties op hun waarde weten te schatten en die de eerste aanzet geven tot de aanwending ervan. (Iets wat je bij offshore-partners overigens vrijwel nooit aantreft).
Nog even over die veranderlijke wereld : in de praktijk blijkt gewoon dat bedrijven die hun bedrijfs-ICT (ik heb het hier over ERP/BI/CRM en geen kantoorautomatisering) hebben ge-offshored, niet meer in staat zijn om snel in te spelen op veranderingen in de zakelijke context en daarmee hun concurrentiepositie verspelen.
Verder heeft ICT natuurlijk alles met technologie te maken. Het is slechts een trend om te denken dat dat niet zo is. Lees maar eens het nieuwste boek van Hasso Plattner bijvoorbeeld.
Ik moet Kees gelijk geven op een groot aantal vlakken, helaas is het steeds meer zo dat het gemiddelde grotere bedrijf wordt geleid door boekhouders en accountants die zichzelf management noemen, wat voor fancy titels en omschrijvingen ze ook voor hun studie menen te moeten geven (en door de Universiteiten en hogescholen aan hun studies worden gegeven, het blijven variaties op een oud thema). Voor wat betreft offshoring ben ik echter van mening dat het voornamelijk een communicatieprobleem is, in deze dat we als ontwerpers aannemen dat de buitenlandse programmeurs iets hebben als ‘common sense’. Helaas blijkt keer op keer dat men daar weinig van meekrijgt in de studies die men volgt. Zie hiervoor ook de bizarre claim van Indiase softwaregiganten die allen op CMMi level 5 opereren.
Het probleem is dat men exact uitgaat van het Nederlandse ontwerp, zichzelf geen vragen stelt (en al helemaal niet aan de klant, zeer kwalijk!) of wat men programmeert wel is wat de klant gevraagd heeft. Het ontwerp dat naar India gestuurd wordt, wordt 1 op 1 overgenomen, het is uitermate belangrijk dus dat een ontwerp absoluut foutloos en waterdicht is en exact is wat de klant wil, teleurstellingen zijn anders onverwijld het gevolg.