‘Er heerst nog veel nervositeit op de markt’

In 2005 zag dienstverlener Sogeti de economische neergang al aankomen. Door gerichte en tijdige maatregelen wist het bedrijf zijn omzetdaling beperkt te houden. Directeur Jeroen Versteeg kijkt terug op een roerige tijd en vooruit naar de toekomst. Hij ziet de crisis als periode van permanente transitie. Duurzaamheid, transparantie en efficiëntie zijn de nieuwe normen.

Hoe is Sogeti door de crisis gekomen?
De teruggang in de ict-sector was in Nederland groter dan elders in Europa. De financiële dienstverlening en de verzekeringswereld kregen hier relatief harde klappen. De ict-bedrijven verloren daardoor gemiddeld 18 procent omzet ten opzichte van 2008. Onze omzet daalde met 10 procent en de winst met 28 procent.

In 2005 zagen we de neergang al aankomen. 56 procent van onze omzet kwam toen uit de financiële wereld, iets wat we sindsdien gericht hebben verminderd. Direct voor de crisis hadden we het al teruggebracht tot 44 procent en nu is het 36 procent. Tegelijkertijd groeide onze portefeuille bij de overheid van 20 naar 24 procent.

Begin 2009 hebben we uitgesproken dat we tijdens de crisis onze mensen aan boord wilden houden. Al eerder hadden we de werving getemperd en begonnen we met een fine-tuning van de organisatie. Doordat het aantal opdrachten terugliep, hadden we op het dieptepunt 376 bankzitters. Dat is kostbaar en moet niet te lang duren. Om te besparen waren er in 2009 geen salarisverhogingen.

Tegelijkertijd moesten we onze tarieven met gemiddeld 6,5 procent verlagen. Dat is fors. We spraken met veel klanten tijdelijke kortingen af, bijvoorbeeld voor een periode van 1,5 jaar. Of we koppelden de korting aan het verkoopvolume van de klant. Tariefsverlagingen zijn eigenlijk niet goed. Het prijsniveau krijg je namelijk niet snel weer omhoog.

Het dieptepunt is nu achter de rug, hoewel er nog veel nervositeit op de markt heerst. Ik zie licht herstel. Langzaam gaan organisaties weer investeren in ict.

Hoe ziet de toekomst er uit?
De crisis is een periode van permanente transitie. Onderwerpen als duurzaamheid en transparantie zullen niet meer weggaan. Ook blijft er meer aandacht voor productiviteitsverbetering.

Het werk in onze bedrijfstak gebeurt grotendeels nog ambachtelijk en niet geïndustrialiseerd. De toekomst ligt volgens mij in herhaalbare, gestandaardiseerde ict-oplossingen. Bied standaardcomponenten die je vervolgens uitbouwt om te passen in de organisatie van de klant. Op die manier kun je zo bijvoorbeeld ict-beheer voor meer dan 90 procent standaardiseren, in plaats van 75 procent nu.

De wereldwijde ict-markt wordt op zijn kop gezet, met consolidaties aan de technologiekant. Denk aan de overnames door IBM, Oracle en HP. Ook gebeurt steeds meer werk op offshore-locaties. Onze strategie is om in korte tijd ongeveer 25 procent van ons werk in Mumbai te doen. Dat is nu zo'n 8 procent. We willen ook in Nederland groeien door ons marktaandeel te vergroten. Wij zijn de kleinste van de grote dienstverleners en het gat met hen moet kleiner worden.

Klanttevredenheid is een ander onderwerp dat steeds belangrijker wordt. Veel organisaties zijn ontevreden over geleverde diensten. Dat komt doordat leveranciers de klantwaarde vaak gelijkstellen aan het behalen van de service-level agreement. Maar dat is niet zo. Een leverancier moet kennis en waarde toevoegen door de achterliggende doelen van een ict-project te achterhalen. Daarna moet hij kijken of de gekozen oplossing echt iets aan de klantwaarde toevoegt.

Vaak hebben ict-projecten te complexe vereisten. Het is dan te moeilijk om al die functionele requirements te vertalen in technologische oplossingen. Dat geldt zeker als bovendien sprake is van legacy. Leveranciers moeten geen gouden bergen beloven, als ze die niet kunnen waarmaken. Weet goed wat jezelf wel en wat je niet kunt.

Hoe komt het dat Sogeti hoog scoort op medewerkertevredenheid?
Onze medewerkers zijn erg belangrijk. We hebben een sterk homogene cultuur doordat we autonoom zijn gegroeid. Eind 2008 heeft het bedrijf bovendien 'vertrouwen' als kernwaarde opgenomen, naast openheid en transparantie. Dat levert veel interne uitlaatkleppen op, waardoor we ontevredenheid snel kunnen verhelpen. In de crisistijd hebben we de interactie met onze medewerkers versterkt.

Bent u over vijf jaar nog directeur van Sogeti Nederland?
Die kans is niet zo groot. Ik geloof dat een ceo een houdbaarheid van maximaal acht jaar heeft. Ik ben sinds 2006 directeur, dus over vijf jaar zit er vast iemand anders op mijn functie. Ik heb trouwens geen plannen om op korte termijn weg te gaan.