De afgelopen jaren heeft het Nederlandse bedrijfsleven diverse walkouts meegemaakt: Situaties waar een groep professionals of managers de werkgever verlaat, om elders met elkaar de professionele dienstverlening voort te zetten.
We hebben een cultuur in Nederland die open dialoog en inbreng van professionele communities mogelijk maakt, bevordert en zo innovaties faciliteert. Deze stijl is tegelijkertijd een vrij hoge en 'uitdagende' standaard om na te leven.
Een prikkel tot een walkout ontstaat reeds, als van de 'inspirerende' stijl wordt afgeweken en mensen zich door het management geïsoleerd, genegeerd of gekleineerd voelen. Een gebrek aan integriteit bij managers – zelfs 'alleen maar' grof taalgebruik – stuit veel professionals tegen de borst. Je zou verwachten dat dit argument vooral bij bijvoorbeeld advocaten, accountants en notarissen de hoofdrol speelt, maar het weegt ook mee in de ict-sector.
Een concurrentie- of relatiebeding laat klanten vrij om contact te zoeken met wie ze maar willen en om er zaken mee te doen. Meer dan eens is er echter een afhankelijkheid, zodat klanten geen alternatief hebben om diensten af te blijven nemen. Ook de voormalige werkgever moet soms de vertrekkers opnieuw inhuren om aan lopende verplichtingen te voldoen.
Walkouts komen vaak na een overname of na een reorganisatie op gang. Potentiële vertrekkers voelen zich meestal onbegrepen, zetten zich af tegen nieuwe stijlen van management (of de nieuwe eigenaren) en accepteren de nieuwe cultuur niet. Ze zijn ongerust over hun toekomst en arbeidsvoorwaarden. Deze professionals en managers zijn vaak vrienden en intellectueel aan elkaar gewaagd. Ze delen normen, kwaliteitsbesef en waarden. Daarom verzetten ze tegen beleid dat hun integriteit onder druk zet. Meestal vormen ze een 'community'. Een 'community' wordt op zichzelf door werkgevers vaak zelfs aangemoedigd, omdat een goede community positieve pers geeft en toptalent kan aantrekken en binden. Vertrek van de community leader, zoals een principal consultant of een senior specialist, kan reden zijn voor anderen om mee te gaan. Zelfs zonder conflict!
Vertrekkers
In de regel hebben de vertrekkers een goede aansluiting op de markt en de klantenkring. Als de essentiële kennis van een bedrijf – zelfs bij bedrijven groter dan 500 werknemers – bij slechts 5 tot 10 mensen ligt die elkaar goed kennen, vertrouwen en die één lijn trekken, dan moet zo'n bedrijf zorgvuldig zijn met de getalenteerde mensen op sleutelposities. Zij zetten zich al snel af tegen managers die in hun ogen incompetent zijn. Kansrijke vertrekkers beschikken over het vermogen en de vaardigheden om snel een nieuwe kring bij zich te verzamelen en te binden, om hun diensten op de markt te houden. Soms mobiliseren vertrekkers eerst nog klanten, in een laatste 'lijmpoging' nog vóór de walkout om het management tot inkeer te brengen.
Steevast betreft een walkout hoog opgeleide professionals of leidinggevenden. Mensen op sleutelfuncties vinden het vaak aantrekkelijker om te vertrekken, dan om discussies en onderhandelingen te voeren. De communicatie raakt al snel verstoord. Inspanningen om partijen toch nog aan tafel te krijgen en te bemiddelen, hebben wel succes opgeleverd waar er wil was om problemen op te lossen. Dit wordt door managers geregeld onderschat, zeker door managers met een 'vechtersbaas'-mentaliteit. Een enkele keer werden vertrekkers uitgedaagd zich aan te passen of anders 'op te rotten'. Zulk 'stoer' gedrag is in mijn ogen een zwaktebod. Meer dan eens blijkt een maand of één, twee later hun functie vacant te zijn.
Onderken de risico’s
Bij overnames worden waarde en macht van sleutelfunctionarissen doorgaans onderschat. Geregeld plaatsen managers zichzelf als in een 'overwinningsroes' na een acquisitie met narcistisch gedrag op een voetstuk: Dure auto's of woonhuizen, belachelijke beloningen, escapades, zelfverheerlijking in open media en met eigen bedrijfscommunicatie. De 'vertrekkers' storen zich er aan. Zo ontstaat vaak een machtsstrijd over de inhoudelijke inbreng en hiërarchische autoriteit. Pesterijen komen voor en leiden tot overspannenheid of loopgraafgedrag, waaronder het 'lekken' van vertrouwelijke informatie. Op korte termijn 'wint' soms de nieuwe manager, op langere termijn riskeert hij – in mijn ervaring tot dusver nooit een 'zij'! – een walkout. Na de walkout zijn organisaties beschadigd, of zoals ik dat inschat, soms onherstelbaar. Het gaat niet om kleine bedragen, maar eerder om vele miljoenen.
(Voormalige) werkgevers maken geregeld behoorlijk domme vergissingen en tonen gedrag dat de walkout bevordert. Voorbeelden zijn een overname zonder rekening te houden met cultuur en community gevoel; medewerkers zeggenschap ontnemen over hun professionele keuzes en servicegerichtheid; uitkleden van arbeidsvoorwaarden en groeimogelijkheden; demotie van community leaders; gedwongen overplaatsingen; werven en aanstellen van incompetente 'vriendjes'; riskante of ondoordachte strategie waarin de professionals geen toekomst zien; uitbesteding/offshoring van 'core competences' van het bedrijf; service aan klanten uitkleden, prijzen verhogen, waardoor medewerkers meer kritiek krijgen en maar zelf niet achter de keuzes staan.
Muiterij
Een bijzondere variant is de muiterij. Voorbeelden zijn inspanningen om bij afwezigheid van directie of aandeelhouders, het bedrijf van binnenuit over te nemen of leeg te trekken. Ik ken daar geen succesvolle pogingen van: In één geval zat de directie in Oost-Europa en is de poging mislukt, doordat de directie een veel groter draagvlak had dan de muiters hadden ingeschat. In een ander geval leek de walkout succesvol, maar heeft deze de crisis toch niet overleefd. In beide gevallen was in mijn ogen plat financieel opportunisme de drijfveer. De deelnemers hebben er heel wat spaarcenten aan verloren. Volgens mij zijn ze gewoon voor de gek gehouden. De oorspronkelijke organisaties overleefden deze pogingen trouwens. De initiatiefnemers zijn eraan ten onder gegaan.
Walkouts gebeuren vaak na overnames en reorganisaties. Professionals kunnen tegen veranderingen protesteren, door als 'community' samen te werken, vriendschapsbanden en hoge professionele normen als bindende factor te koesteren en te bevorderen. Als de professionals op sleutelposities het vertrouwen verliezen, zich geschoffeerd, gekleineerd of genegeerd voelen in hun optreden, gaan ze hun alternatieven op een rij zetten. Walkouts zijn te voorkomen, door oprechte betrokkenheid en door bij managementbeslissingen rekening te houden met de leidende communities. Dat vergt inspraak, een eerlijk perspectief op een prettige loopbaanontwikkeling, een zekere mate van democratische en effectieve inbreng via bijvoorbeeld de ondernemingsraad en vooral respect voor degenen die de essentiële kennis en contacten in het bedrijf met zich meedragen.
De auteur slaat de spijker op de kop, dit is zeer herkenbaar verhaal. Keer op keer maken grote bedrijven de fout om een kleinere speler op de markt op te kopen om vervolgens met alle arrogantie hun cultuur tot de enige waarheid te verheffen. Zeker in een kennis intensieve bedrijfstak als de consultancy koop je op deze manier een lege huls voor heel veel geld. Eén van de grotere ICT bedrijven in Nederland kan daar door een recente overname over meepraten. Nog geen jaar na de overname van een kleiner bedrijf is al ruim de helft van de medewerkers vertrokken. Zonde van de investering!
@Peter Ambagtsheer, in princype zeg je eenvoudig weg dat goed ontwikkeld personeel graag fatsoenlijk behandeld wil worden en dat lomp gedrag vanuit het management daar niet echt op aansluit.
Tja… ik kan wel zeggen dat wisten wij met zijn allen al, ik kan ook zeggen, dat dit toch in de lijn van de verwachtingen van ieder mens ligt, vraag blijft wederom, wie gaat dat aan de verantwoordelijke personen uitleggen.
Wat heb ik toch geluk met mijn werkgever 😉