De energiemarkt is de afgelopen jaren sterk veranderd. De wettelijke eisen die de liberalisering aan de energieleveranciers stelt brengen tal van organisatorische veranderingen met zich mee. Die hebben hun weerslag op de informatievoorziening. De directie van Essent Netwerk Noord kiest voor portfoliomanagement om de wendbaarheid van de organisatie te optimaliseren.
|
De energieleverancier is verantwoordelijk voor de aanleg, het beheer en het onderhoud van het energienetwerk in de provincies Groningen, Drente en Overijssel. Belast met het transport en de distributie van gas, elektriciteit en warmte levert het bedrijf drie producten: aansluitingen, (energie)transportdiensten, en onderhoud en uitbreiding van (energie)netwerken. Hiermee speelt het een cruciale rol in de energievoorziening in de drie provincies. Ludoph: “Om die taak goed te kunnen vervullen en straks in de vrije markt als organisatie snel te kunnen reageren, moesten we als directie verregaande controle hebben over de belangrijkste processen.”
Slagvaardiger
Het probleem was dat de bedrijfstop nauwelijks zicht had op de talloze lopende projecten en activiteiten. Er was wel financiële informatie, maar die was zo generiek dat daaruit nauwelijks stuurinformatie viel te distilleren. Daarnaast gaf de organisatie aan dat ze tot over de oren in het werk zat en voorlopig geen ruimte zag voor nieuwe of extra activiteiten. Ludoph: “Daar hadden we dus direct een probleem, want de wettelijke verplichtingen maakten het juist noodzakelijk dat er wel nieuwe en extra zaken werden gestart. Voor ons als managementteam was het vrij snel duidelijk: we moesten rap gedetailleerd inzicht hebben in de lopende activiteiten en grip krijgen op alle projecten.”
Om snel tot resultaten te kunnen komen schakelde Ludoph interim- en adviesbureau voor proces-, project- en programmamanagement P2managers in om de benodigde informatie boven tafel te halen en de projectmanagementcapaciteiten te versterken. “Tegelijkertijd wilden we de organisatie voorbereiden op de komende liberalisering; we streefden naar een snelle en flexibele organisatie die slagvaardiger kan opereren.”
P2managers stelde voor de directie een programma op dat binnen afzienbare tijd antwoord moest geven op drie basale vragen: wat noemen wij voortaan een project, hoe moet dat project verlopen en hoe gaan we het beheren? Kortom: een programma dat de gestelde doelen op het gebied van informatie, controle en flexibiliteit zou verwezenlijken. Onder de titel Stap (Sturing Aan Projecten) werkte P2managers trajecten uit voor de medewerkers, de organisatie en de processen.
Stuurinformatie
Een van de eerste dingen die André Haverkort van P2managers deed was een inventarisatieronde houden. “We zijn alle afdelingen afgegaan en hebben een lijst gemaakt van alle lopende en op korte termijn startende projecten. Iedere activiteit die buiten het reguliere werk viel hebben we aangemerkt als een project. Het resultaat was een lijst met tweehonderd projecten.”
Ludoph: “Onze kerntaak is de aanleg, het beheer en het onderhoud van het energienetwerk. Onze strategische doelstelling daarbij is om op dat gebied tot de top te behoren wat betreft zowel efficiëntie als kwaliteit. Dat betekent meetbare resultaten behalen op vier gebieden: financiën, netwerkkwaliteit, veiligheid en milieu. We wilden dus alle activiteiten in het licht van die doelstelling kunnen beoordelen.”
Voor de directie is een lijst met tweehonderd projecten niet werkbaar. Het is onmogelijk om structureel overzicht te houden over zoveel projecten, als is het maar globaal. Daarnaast stonden er tal van projecten op de lijst die voor de strategische koers en het aansturen van de organisatie nauwelijks van belang waren. De directie was het juist te doen om zicht en grip op die projecten die strategisch gezien cruciaal zijn voor de organisatie. Ludoph: “Om als directie de juiste keuzes te kunnen maken, moeten we weten welke projecten beslag leggen op kritische personele middelen: procesanalisten, financiële controllers en SAP-specialisten. Al itererend kwamen we tot een aantal criteria waarbij een project een dusdanige impact heeft op het strategische beleid dat wij als directie daar zicht op moeten hebben.”
Op basis van de verschillende criteria kon een definitie worden geformuleerd van projecten die voortaan onder supervisie van de directie moeten vallen: ‘een unieke, eenmalige activiteit, waarbij meerdere afdelingen zijn betrokken en/of met een minimale doorlooptijd van drie maanden en/of een budget van twintigduizend euro’. Aan de hand van deze classificatie kwamen veertig projecten bovendrijven; een aantal dat goed behapbaar is voor het managementteam. De overige 160 projecten konden blijven waar ze waren: onder de verantwoordelijkheid van de afdelingmanagers. Haverkort: “Van tevoren wisten we niet hoeveel strategische projecten zouden overblijven. Het doel was ook niet het aantal naar beneden te krijgen, maar het strategisch belang van ieder project te bepalen, want dat levert stuurinformatie op.”
Eigen verantwoordelijkheid
Voor het structurele beheer van alle strategische projecten werd op aanraden van P2managers een portfolioboard opgezet bestaande uit het managementteam en enkele stafmedewerkers. Ludoph: “Het gaat erom dat je als directie keuzes kunt maken op basis van de juiste informatie. Keuzes in de zin van ‘welk project moet voorrang krijgen’, ‘kan dit project nog worden uitgesteld’, ‘welk project kunnen we ten gunste van een ander project tijdelijk stilleggen’ enzovoort. In de portfolioboard kijken we naar de samenhang van alle projecten en beslissen we of een bepaald project wel of niet kan worden gestart.”
Haverkort: “Deze werkwijze haalt de ruis uit de organisatie en zorgt voor transparantie. Door vooraf concreet criteria te stellen, weet iedereen waar hij aan toe is. Voldoet een projectvoorstel aan één van de gestelde criteria, dan weet de projectmanager dat de portfolioboard zijn voorstel weegt. Daarvan alleen al gaat een bepaalde werking uit. Voor ieder projectvoorstel moet de zakelijke rechtvaardiging goed zijn uitgewerkt, maar als een voorstel onder de portfolioboard valt, gaan mensen toch nog een tweede en derde keer nadenken. Het resultaat is dan dat ze er of toch maar van afzien of echt voor gaan. Het spreekt mensen direct op hun eigen verantwoordelijkheid aan; ‘is dit project écht van belang’, gaan ze zich afvragen.”
Ludoph: “Het is geen eenrichtingsverkeer, want de beslissingen van de portfolioboard worden gemotiveerd intern gepubliceerd op het intranet, dat voor iedereen toegankelijk is. Ook daar moet je dan transparant in zijn. Is een project eenmaal geaccepteerd, dan weet de betreffende projectleider ook dat de directie het verdedigt en het niet zomaar, vanwege allerlei duistere redenen, kan worden stilgelegd. Stel dat er bepaalde kritische middelen uit het ene project nodig zijn voor een ander project met een hogere prioriteit, dan wordt ook die beslissing gemotiveerd op het intranet gepubliceerd. Tot nu toe hebben we dat één keer meegemaakt en moesten we een project zes maanden uitstellen ten gunste van een ander. Toen was ook voor iedereen duidelijk waarom die keuze werd gemaakt en dat er geen andere oplossing was.”
‘Nee’ zeggen
Het succes van de portfolioboard ligt volgens Ludoph en Haverkort vooral in de transparantie en de processen erom heen. Op de maandelijkse vergaderingen neemt de board de voortgang van alle strategische projecten door, waarbij vooral wordt gekeken naar de voortgang en de tijdsplanning. Maandelijks levert ieder projectteam zelf de benodigde informatie hiervoor aan. Ludoph: “We beoordelen het project niet. Dat is niet onze rol, maar die van de opdrachtgever. Wij kijken alleen naar de positie van een bepaald project in samenhang met de andere projecten en het belang ervan voor de organisatie. Dat is de rol van de portfolioboard.”
Of een project wel of geen doorgang kan vinden, wordt bepaald aan de hand van de Moscow-methode (must have, should have, could have en won’t have (this time)). Ludoph: “Eén van de zaken waar wij naar kijken is de verhouding tussen ‘must’ en ‘should’. Alle zaken die van buiten op ons afkomen, zoals wettelijk eisen en projecten vanuit de holding, zijn ‘musts’. Alle andere – interne – zaken zijn dus ‘should’- of ‘could-haves’.”
| Start en stop Essent Netwerk Noord heeft portfoliomanagement ingevoerd in het kader van het meeromvattende programma Stap (Sturing Aan Projecten). De opdracht voor het Stap-programma was: stel Essent Netwerk Noord in staat om succesvol de juiste projecten op de juiste wijze uit te voeren. P2managers werkte dit op drie punten uit: personeel (training, coaching, intervisie), organisatorische randvoorwaarden (processen, afspraken, portfoliomanagement) en een gemeenschappelijk projectkader (inclusief ondersteunende middelen, sjablonen en processen). De energieleverancier start, beheert en stopt projecten nu op eenduidige wijze. Starten en stoppen gebeurt vanuit de toegevoegde waarde van een project aan de strategische doelstellingen. De projectenportfolio wordt daarnaast bestuurd op basis van inzicht in gevraagde en beschikbare capaciteit en middelen. Het beheer van projecten is gebaseerd op een eenduidige, minimale set van standaarden. Tevens zijn projecten nu onderdeel van de organisatie op alle niveaus: waarom worden ze gedaan, wat is de toegevoegde waarde, hoe zijn ze ingericht en hoe zijn ze ingebed in de bedrijfsvoering? |
Ook op het gebied van projectinrichting heeft portfoliomanagement de nodige voordelen, aldus Ludoph. “We hebben bijvoorbeeld na analyse ontdekt dat een groot deel van onze kritische middelen werden ingezet op ‘should have’-projecten, waardoor ‘must have’-projecten onevenredig zwaar leunden op externen. Dat had weer de nodige gevolgen voor de projectbudgetten. Door dat inzicht konden we ingrijpen en gericht gaan sturen. We zijn bijvoorbeeld nu ook bezig om onze kritische middelen uit te bouwen. Omdat we de informatie voorhanden hebben, kunnen we dat ook sterk maken en onderbouwen voor bijvoorbeeld de raad van bestuur.”
Cultuuromslag
De energieleverancier maakt nu een jaar gebruik van portfoliomanagement. De resultaten zijn volgens Ludoph duidelijk zichtbaar. “De doelstelling was het verkrijgen van inzicht in en daarmee grip op wat er in de organisatie gebeurt. Die doelstelling is gehaald. We hebben inmiddels de benodigde transparantie, waarbij we als directie weten wie waarmee bezig is. Andersom weet de organisatie waar wij als directie mee bezig zijn. Dergelijke zaken werken alleen als het tweerichtingsverkeer is. Je moet ook als directie duidelijk en transparant zijn.”
Ook de afgeleide doelen, zoals bewaking en sturing van kritische middelen, eenduidige processen, projectinrichting en projectbewaking zijn inmiddels verwezenlijkt. Ludoph: “We zijn inmiddels al zo ver dat ook de gehele projectbewaking volledig is ingebed in de reguliere processen. Alle projecten lopen bijvoorbeeld gewoon mee in de maandelijkse planning- en controlecycli. Daar is wel een cultuuromslag voor nodig geweest. Daarom zijn we drie jaar geleden, voordat deze hele exercitie werd gestart, als directie al begonnen al onze besluiten op het intranet te publiceren. Gewoon om te laten zien waar we voor staan; op basis van welke waarden en normen we als directie opereren.”
Inmiddels werkt Ludoph met zijn team aan de volgende stap. “We zijn nu zover dat we ieder project kunnen toetsen aan onze strategie. Ook de ‘must haves’ die van buiten komen kunnen we nu op deze manier beoordelen. We werken er nu aan dat we vanuit de strategie projecten initiëren en daarmee een fase verder komen wat betreft flexibiliteit en het vermogen om snel op marktontwikkelingen te kunnen inspelen. Ook voor die stap levert portfoliomanagement ons de benodigde informatie.”< BR>
