Het merendeel van de organisaties heeft het ingevoerd of denkt erover na om het nieuwe werken in te voeren. Helaas is de reden achter dit besluit vooral gebaseerd op kostenbesparing en dan voornamelijk besparen op huisvesting en parkeerbeleid. Weinig van de initiatieven hebben als doel om productiviteit te vergroten of nog beter, mee te gaan in de eisen en wensen van de wereld van nu. Met dat laatste bedoel ik het vervagen van de grenzen tussen werk en privé. Daarbij het kantoor als ontmoetingsplek te zien in plaats van een dagelijkse werkplek.
Dit blijkt uit de diverse onderzoeken naar het succes van het nieuwe werken. Het merendeel van de projecten wordt vanuit huisvesting gedaan, waardoor er niet goed wordt nagedacht over de andere belangrijke pijlers. Totaal gaat het uiteindelijk altijd om drie pijlers waarop beleid moet worden gemaakt, namelijk infrastructuur, huisvesting en organisatie.
Infrastructuur
De infrastructuur moet vooral flexibel en veilig zijn. Veilig omdat iedereen vanaf allerlei communicatiemiddelen werkt en flexibel om grote organisaties niet te beperken in keuzes per onderdeel. Daarnaast moet deze adaptief zijn voor veranderingen in de toekomst. Vooral dat laatste betekent meestal een behoorlijke impact op de ict-organisatie, maar is onontbeerlijk om niet in de toekomst voor nog hogere kosten te komen. In de praktijk is de infrastructuur niet de beperkende factor, alleen geld en tijd zijn dit. Kwestie van keuzes maken dus. Naast de goede basisinfrastructuur moet er gekeken worden naar businesscommunicatie in al zijn vormen; informatie komt straks uit de portals. De desktops zijn, net als de servers, gevirtualiseerd en dit alles moet het zo betrouwbaar maken en beschikbaar blijven in de high availability datacenters.
Huisvesting
Huisvesting is de minst beperkende factor, een die wel tijd kost, maar waarbij de business case erg goed te maken is. Wel moet hier verder nagedacht worden over hoe werknemers communiceren en welke werkprocessen op welke wijze door een organisatie en dus door een gebouw of vestigingen gaat. De vraag is dus hoe werkt men samen en hoe creëert men ideeën. Deze nieuwe manier van werken heeft nog niet iedere huisvestingafdeling onder de knie. Wanneer dit niet begrepen, uitgedacht en gecommuniceerd wordt, kan dit een serieuze bedreiging worden voor het slagen van het nieuwe werken-project. Signalen hiervan zijn dat men op zijn 'vaste wisselwerkplek' zit, inclusief de fotolijstjes van thuis.
Organisatie
Zie de implementatie als een veranderingtraject, waarbij heldere doelen en leiderschap de belangrijkste zaken zijn om succesvol te zijn en te blijven. Alles wat je uiteindelijk wil bereiken gaat om klanttevredenheid en dus om continuïteit op de lange termijn. Een medewerker moet dus meer op resultaten worden afgerekend dan op aanwezigheid. Het kantoor is de ontmoetingsplek, de bron van creatie en het punt om discussies te voeren. Deze vrijheid zal de medewerker moeten inruilen tegen het feit dat werk en privé minder gescheiden zullen zijn
Het is jammer dat het nieuwe werken op de agenda is gekomen, nu kosten beparen nog steeds een belangrijk doel is van vele managers. Te snel wordt bepaald dat er kosten mee worden bespaard en dat het project wordt getrokken door de afdeling die hier het meest mee kan winnen. Vaak is dit de facilitaire kant van de organisatie, waarbij huisvesting de meeste besparingen ziet. Het risico hiervan is dat de implementatie te eenzijdig wordt ingestoken, met als resultaat het oude werken op minder werkplekken. Deze werkplek moet je vervolgens ook nog eens delen en geeft je helemaal het gevoel dat de verbondenheid op kantoor sterk is verminderd. Dat zou natuurlijk bijzonder jammer zijn, met een project waar zoveel potentie in zit. Juist de verbondenheid zit hem in het nieuwe werken. Daar is naast de kostenbeparing van huisvesting de mogelijkheid tot enorme productiviteitwinst. Want waarom moet een vergadering altijd een of twee uur duren, terwijl dit telefonisch in vijftien minuten kan duren? De vraag zit hem dan ook in het 'hoe krijg je deze productiviteit eruit?'. Het antwoord is een overkoepelde visie op zowel huisvesting, infrastructuur (thuis en op de zaak) en organisatie. Deze visie moet vertaald worden in een meerjarig beleid, waarbij de heilige huisjes, zoals van negen tot vijf op de zaak, op output sturen in plaats van op aanwezigheid sturen of wanneer ik thuis ben bestaat de zaak niet meer, ook op de agenda moeten.
Zoals ik al aangaf moet er beleid komen op de drie pijlers techniek, huisvesting en organisatie. Het project moet daarbij getrokken worden door een team uit deze drie disciplines. Daarnaast moeten de strategische businessdoelen primair als doel worden genomen in plaats van puur kosten besparen. Dat laatste kan natuurlijk wel, maar noem het dan gewoon kosten besparen in plaats van het nieuwe werken. Probeer deze strategische doelstellingen te vertalen naar heldere doelen die een brug kunnen slaan tussen de acties en de doelen.
Na de implementatiefase is het nog niet gedaan, want de drie pijlers moeten in lijn blijven en op hetzelfde niveau gehouden worden. Dat betekent techniek door innovatie met nieuwe mogelijkheden, de organisatie moet dit ook implementeren. Ik kan me dan ook goed voorstellen dat na het project er een nieuwe functie wordt gecreëerd, die deze processen op de agenda van de directie zet en vooral ook houdt.
Harm Wesseling
Business unit director Noord Oost
Getronics Consulting
