Bij veel organisaties kom ik managers maar ook medewerkers tegen die onder grote druk staan om de door het hoger management gevraagde resultaten te realiseren. Onder deze druk worden (daadkrachtige) besluiten verwacht en geëist. Toch lijken deze besluiten vaak niet gebaseerd op geconstateerde feiten. De manager of medewerker lijkt de juiste keuze te 'gokken'. Sinds enige jaren zeg ik met grote regelmaat dat de manager of medewerker 'in de gokmodus staat'. Is dat feit of fictie? Voor de leesbaarheid heb ik in de rest van de tekst alleen over de manager maar daar waar manager staat kan en mag ook medewerker worden gelezen.
Gokken is iets doen waarvan de uitkomst niet vooraf te voorspellen is en waaraan een risico van winnen of verliezen verbonden is. Denk aan:
– het kopen van een staatslot;
– het spelen van een kaartspelletje voor geld;
– meedoen aan bingo;
– naar een casino gaan.
Je zet geld in en hoopt dat je wint. Kennis, kunde of vaardigheden spelen geen rol.
Bij deze definitie gaat het mij niet om het voorspellen van de uitkomst of de verslaving die gokken kan zijn. Het belangrijkste voor mij in deze definitie is de laatste zin: 'Kennis, kunde of vaardigheden spelen geen rol.'
Oorzaak en gevolg
In mijn waarnemingen bij tal van organisaties heb ik geconstateerd dat er een bovennormale druk ontstaat als het werk wat te doen is voor de groep meer lijkt dan men denkt (!) aan te kunnen. Ook neem ik waar dat in een groep vaak niemand echt de leiding neemt en de verantwoordelijkheid op zich neemt om tot een goed resultaat te komen. Ook niet de mensen die van te voren deze leidende rol hebben gekregen en geaccepteerd.
Het gevolg van dit gedrag is dat de groep, onder druk, niet meer bij machte is de beschikbare kennis, kunde en vaardigheden in te zetten om het probleem wat voorligt ook tot een goed einde te brengen.
Een voorbeeld
Jaren geleden werd ikj benaderd door een grote organisatie om een nijpend wordend performanceprobleem op te lossen. De eerste analyse was dat de aanwezige competenties volledig geïsoleerd met hagel aan het schieten waren om oplossingen te vinden. Een gestructureerde analyse van wat er echt aan de hand was werd niet gedaan. Iedere keer werd er een oplossing geroepen en later bleek dat de oplossing weer niet te zijn.
Deze situatie duurde al enkele maanden. Op hun vraag naar meer technische expertise werd een (problem) procesmanager naar voren geschoven. De benodigde technische expertise was voldoende in huis maar werd niet uitgenut. Een gezamenlijke en gestructureerde analyse met de technische mensen van wat er werkelijk maanden geleden gebeurd was werd gefaciliteerd. Het bewust afstand nemen wat er NU speelde en de groep de tijd te gunnen om werkelijk met iets goeds te komen nam meteen de druk weg. Deze aanpak bracht binnen twee weken de werkelijke oorzaak aan het licht en de enige juiste oplossing werd gevonden. Een half jaar aan inspanning en ook spanning bleek onnodig verspilde energie.
De praktijk
Bij een managementsimulatie wordt tijd ingedikt en gedrag uitvergroot. Hierdoor wordt gedrag als hierboven beschreven pijnlijk zichtbaar. Dat helpt om de deelnemers aan de game duidelijk te maken dat dit gedrag ook in de dagelijkse praktijk aanwezig is. Het 'gokken' is daar mogelijk minder zichtbaar of herkenbaar. Een manager zal altijd doen voorkomen dat het een weloverwogen besluit is.
Dat gokgedrag bestaat op basis van de reacties die deelnemers aan de Apollo 13-simulatie geven als ze ermee geconfronteerd worden. Het wordt iedere keer weer herkend als een gegeven dat speelt in de eigen organisatie. Dat is opmerkelijk en verontrustend. Het geeft namelijk aan dat belangrijke besluiten in organisaties genomen worden zonder dat daar kennis, kunde of vaardigheden een rol spelen.
Hoe herkennen we dat? De leercirkel van Kolb is een van de bouwstenen van iedere managementsimulatie. Deze cirkel laat zien dat we achtereenvolgens doen, bezinnen, bedenken en beslissen om vervolgens weer te doen. Of in de woorden van Kolb: Ervaren (onderdompelen), Reflecteren (verhelderen), Verklaren (inzicht) , Toepassen (in een andere context). Belangrijke elementen hierin zijn bezinnen en bedenken of wel reflecteren en verklaren. Bezinnen wil zeggen, nadenken over wat er gedaan wordt en wat daar het gevolg van is, reflectie op dat wat speelt. Bedenken in deze context is nadenken over mogelijke oplossingen om het beter te doen. Welke keuzes kunnen er gemaakt worden en wat zijn daar de gevolgen van? Pas daarna neem je een beslissing. In dit bezinnen en bedenken zit de toegevoegde waarde van de kennis, kunde en vaardigheden binnen de mensen in de organisatie. Wat gebeurt er dan als mensen vergeten te vertrouwen op hun kennis, kunde en vaardigheden laten varen? Wat ik hoor in de reflecties bij managementsimulaties is dat veel managers op het moment dat de druk in de organisatie groot is, pendelen tussen beslissen en doen.
Besluiten nemen
Is het inderdaad de gokmodus of is het intuïtie, een eerdere ervaring of hun eigen belang op basis waarvan ze een besluit nemen?
Intuïtie. Intuïtie, kan worden omschreven als een 'ingeving', een vorm van 'direct weten', zonder dat men dit beredeneerd heeft. Intuïtie wordt in de psychologie ook wel omschreven als impliciete ingevingen, als gevolg van bepaalde gedachtegangen en waarnemingen. Dit in tegenstelling tot het bewuste of expliciete kennen en waarnemen. Mogelijk helpen intuïtieve ingevingen de mens om in complexe situaties toch een juiste beslissing te nemen. Dit komt onder andere omdat er hierbij in mindere mate een beroep wordt gedaan op de beperkte capaciteit van onze hersenen. Intuïtieve ingevingen hoeven echter niet altijd tot de juiste beslissingen te leiden en kunnen door de omgeving als een gok worden gezien. Voor de beslisser kan dit een bepaalde zekerheid meegeven. Vaak worden er later argumenten bijgezocht om het besluit ook naar anderen te rechtvaardigen.
Ervaring. Ervaring is kennis hebben van de gebruikelijke gang van zaken, verkregen door observatie en betrokkenheid bij bepaalde processen of toestanden. Het begrip 'ervaring' is haast synoniem met 'inzicht', 'know how' en 'weten'. Een persoon met een aanzienlijke ervaring op een bepaald gebied wordt wel een 'expert' genoemd en zijn ervaring 'expertise'. Ervaring is een vorm van kennis of inzicht, die door ondervinding geleerd wordt. Kennis wordt hierbij wel gezien als geheel van theorie en ervaring. Ook hier geldt dat deze ervaring de beslisser een bepaalde mate van zekerheid geeft. Hij of zij is immers de expert. Vaak wordt hierbij vergeten dat de ervaring mogelijkerwijs is opgedaan in een geheel andere context. Hiermee kan een op het oog juiste beslissing door de omgeving als een gok worden gezien.
Eigen belang. Simpel gezegd: handelen naar wat in je eigen voordeel is. Ook hier wordt niet gereflecteerd op dat wat werkelijk speelt maar slechts gekeken naar welk besluit het beste past in het belang van de beslisser. Ook dit hoeft niet altijd een goed besluit te zijn en de beslisser zal zelden delen wat de beweegredenen werkelijk zijn. Ook dit besluit kan door de omgeving als een gok worden gezien.
Dan Gilbert
In 2005 geeft Dan Gilbert op TED een fantastische lezing over de wijze waarop mensen besluiten nemen. Hierbij laat hij zien dat veel besluiten niet worden genomen op basis van de feiten maar op basis van wat we in het verleden hebben meegemaakt en als 'structuur' in onze hersenen is opgeslagen. Wat hij verder laat zien is dat de context mede bepaalt welke besluiten we nemen en niet wat er feitelijk aan de hand is.
Koppelen we dit gegeven aan intuïtie, ervaring en eigen belang wat ik eerder toelichtte, dan kom ik tot de volgende constatering: 'De hersenen van de mens werken dit gedrag kennelijk in de hand. Ervaringen in een oude en bekende context zijn van belang en worden onbewust belangrijker gevonden dan de feiten die er zijn.' Sommige managers zullen zeggen dat ze het besluit nemen op basis van hun intuïtie en andere op basis van hun jarenlange ervaring. Een enkeling zal toegeven dat het eigen belang is. Wat vast staat is dat een onder tijdsdruk genomen besluit gebaseerd is op ervaringen die niet ter zake doen omdat de feiten anders liggen. Of op een intuïtie die niet relevant is om de context anders is.
Conclusie
Dit wetende is een manager mogelijk in staat om als hij onder druk staat te erkennen en herkennen dat hij niet naar de feiten kijkt maar naar zijn verleden. Dat helpt om wel de tijd te nemen om te reflecteren en verschillende keuzes af te wegen. Doorloop eens de cirkel van Kolb. Samen met de ervaring en het 'onderbuikgevoel' wat er al was, kan er dan zomaar een heel goed besluit genomen worden. Misschien wel het beste besluit wat er ooit genomen werd. De Apollo 13-game laat al jaren zien dat het kan, nu nog in de praktijk.
