In de it wordt offshore outsourcing veelvuldig toegepast. Met name India is een populaire outsourcing locatie, simpelweg vanwege de bekende voordelen als de aanwezigheid van veel gekwalificeerde it-professionals die een kwalitatief goede dienstverlening bieden tegen zeer lage kosten. Toch wordt er regelmatig negatief gesproken over de samenwerking met Indiërs.
Zo lees ik vaak over vooroordelen die de samenwerking zouden belemmeren, zoals het tijdverschil, het cultuurverschil, de taalbarrière, en bovendien zouden Nederlandse it’ers de Indiase collega’s soms zien als een bedreiging voor hun baan. In mijn werk als Scrummaster vaak samen met Indiërs, en belicht ik graag ook eens de positieve kanten van de offshore-constructie.
Hoewel kostenbesparing vaak een belangrijk argument is voor offshore outsourcing, is met name de overvloed aan goed geschoold it-personeel in India interessant. It-bedrijven in Nederland hebben grote moeite met het vinden van het juiste personeel. Er is sprake van een tekort aan it-professionals. Zo voorspelt Nederland ICT in 2017 een tekort van ruim 6800 ict’ers. Dit probleem wordt alleen maar groter vanwege de vergrijzing en het feit dat weinig mensen een technische opleiding kiezen.
Vooroordelen over Indiërs
De meest gehoorde vooroordelen over het werken met mensen uit lageloonlanden zoals India zijn het tijdsverschil, het cultuurverschil en de taalbarrière. Zo schreef Frank Garten het boek ‘Werken met andere culturen’. Hierin beschrijft hij dat cultuurverschillen vaak leiden tot verwarring en irritatie. Een opvallende uitspraak van een Nederlandse it-manager uit het boek: ‘Ze missen competenties, en wat ook zo typisch is aan die Indiërs: als het project uitloopt zeggen ze dat niet, ze blijven zeggen dat ze de deadline zullen halen, terwijl dat totaal onrealistisch is. Ze zijn zó onbetrouwbaar.’
Positief over samenwerking
Ik werk op dit moment bij een pensioenverzekeraar die business Intelligence-oplossingen maakt voor verschillende vermogensbeheer-afdelingen. Het project bestaat uit een team van één designer, vier business-Intelligence engineers, waarvan twee afkomstig uit India, en een tester/Scrummaster. Mijn rol is die van Scrummaster en mijn voornaamste taak is het faciliteren van Scrum-meetings. Daarnaast houd ik mij bezig met richting geven aan het werk dat uitgevoerd moet worden, overleggen met de product owner over prioriteiten, het aansturen van het team op velocity en het behalen van het beoogde einddoel. De keuze voor het werken met Indiërs was in dit geval voornamelijk een budgetkwestie.
Met de twee business-Intelligence engineers uit India werk ik sinds juli 2013 intensief samen. Ze zijn in september voor een volledige sprint van twee weken naar Nederland gekomen. Verder is er elke ochtend contact via Google Hangout voor de Daily Scrum (stand-up). Ze zijn betrokken bij alle Scrum-meetings. Voornamelijk is er contact via een messenger service of via Google Hangout, telefonisch contact is er nauwelijks.
Ondanks dat binnen het project de samenwerking met Indiërs zeer goed verloopt, is het in het begin wel even zoeken geweest naar het juiste level van communiceren. Omdat het project zich heel specifiek bezighoudt met het maken van bi-oplossingen voor vermogensbeheer, was er in de beginfase een gebrek aan inhoudelijke kennis. Hier heeft afkomst echter niets mee te maken, iedereen moet eerst inhoudelijke kennis vergaren en leren omgaan met het vakjargon. Tijdens de beginfase moest het team ook wennen aan de Engelse taal. Vooral in de situaties waarbij technisch inhoudelijke discussies noodzakelijk waren (brainstormsessies), werden de Indiërs eerst buitengesloten. Dit is vooral verbeterd nadat de Indiërs twee weken in Nederland fysiek met het team hebben meegewerkt.
Het tegenspreken van vooroordelen
De vooroordelen die heersen over Indiërs kloppen niet altijd met de werkelijkheid. Kijkend naar bijvoorbeeld het tijdverschil tussen Nederland en India, dan hoeft dit geen probleem te zijn met een flexibele instelling en flexibele werktijden. Het werken met Indiërs bevordert hiermee het nieuwe werken omdat het noodzakelijk is verschillende en flexibele werktijden binnen het team te hanteren.
Een absoluut aandachtspunt voor de communicatie is het feit dat Indiërs een zachtaardiger karakter hebben. Ze zijn minder open en direct, willen het liefst pittige discussies vermijden en zijn voorzichtig met het geven van kritiek. De oplossing voor dit cultuurverschil is mijns inziens allereerst geduld te hebben en energie te steken in het opbouwen van een duurzame relatie om goed te kunnen samenwerken. Vooral in het begin is het van belang om de Indiase collega’s te betrekken bij alle conversaties en zorgvuldig door te vragen wanneer ze makkelijk met iets akkoord gaan. Geef ze tijd om ergens op te reageren en geef ze ruimte om kritiek te geven.
Qua taalgebruik is mij opgevallen dat Indiërs vaak veel beter in Engels zijn dan Nederlanders. Omdat de taal voor beiden geen moedertaal is komt een misverstand/spraakverwarring wel eens voor, maar dat ligt dus zeker niet altijd aan de Indiërs. Met wat geduld en het herhalen van een aantal woorden lukt het altijd om elkaar uiteindelijk te begrijpen. Een connectie die stabiel werkt is daarbij wel een voorwaarde om goed te kunnen samenwerken in offshore situaties.
Een andere negatieve beleving bij Indiërs is dat ze volgens sommige Nederlanders een bedreiging vormen voor hun baan. Hier valt wel iets voor te zeggen. Twee Indiërs kosten namelijk minder dan de helft van het uurloon van één extern persoon. Dus het is zeer interessant in de huidige markt om naar India uit te wijken. En dat kan betekenen dat er minder consultants in Nederland worden ingehuurd. Toch worden medewerkers uit India eerder (tijdelijk) toegevoegd aan een project dan dat ze echt medewerkers uit Nederland vervangen.
Regels voor succesvolle samenwerking
Ik ben van mening dat voor een succesvolle samenwerking het belangrijk is dat er duidelijk en vooral eenduidig gecommuniceerd wordt. Wanneer er sprake is van miscommunicatie dient de Scrummaster in te grijpen om de communicatie in goede banen te leiden. Verder werken Indiërs over het algemeen ontzettend snel en zijn ze ook heel flexibel. Daarom is het verstandig om een paar ‘regels’ in acht te nemen om de samenwerking zo soepel mogelijk te laten verlopen. Namelijk:
- Communicatie-aspect: maak vooraf duidelijke afspraken over verwachtingen en geef de gelegenheid om elkaar open en met respect te benaderen en te communiceren;
- Sociaal aspect: maak vooral even een kort niet zakelijk praatje over het weekend, feestdag, familie, et cetera om de dag mee te beginnen;
- Complimenten: Indiërs zijn erg gevoelig voor kritiek en voor complimenten. Dus daar moet je oprecht en voorzichtig mee omgaan.
De ultieme tip om de samenwerking met Indiërs succesvol te maken is ‘respect!’ Respect voor elkaars cultuur, manier van werken en kennis. Alsmede een open, heldere en duidelijke communicatie. Wanneer je je als organisatie of it-collega aan de sociale vaardigheden houdt, verbetert dat de samenwerking enorm. Tevens is een omgeving waarin vragen gesteld mogen worden belangrijk. Want misverstanden kunnen alleen voorkomen worden als je er met elkaar over kunt praten. En dat is ook een kwestie van wennen aan elkaar.
Uit mijn ervaringen kan ik met een gerust hart zeggen dat werken met Indiërs wérkt! Wat zijn jouw ervaringen over werken met Indiërs in een offshoring-constructie?
tja … als ik sommige reacties lees dan denk ik dat een aantal mensen onderschatten wat het betekent om ontwikkeling uit te besteden.
Als het Engels van jouw medewerkers niet verder komt dan “I always get my sin” of “make that the cat wise”, en als je niet wil investeren in een stukje wederzijds begrip op het gebied van cultuur dan moet je niet beginnen aan outsourcing buiten de Nederlandse grenzen.
Dito wat betreft het over de schutting gooien van een half omschreven opdracht.
Het is net zoiets als dat je een busje Polen of Bulgaren binnenhaalt, een zak met geld geeft en zegt dat je een nieuwe keuken wilt en zelf op vakantie gaat. Dan weet ik ook niet of je bij terugkomst de keuken hebt die je in gedachten had….
@Henry,
Je kan de brugwachter dan wel een pin automaat willen geven (20-3, 9:17) maar dat zal upper management nooit accepteren. Immers, dat maakt hun overbodige baan ook echt overbodig.
Werken met Indiërs is puur aandeelhouder gedreven. Doe je het niet wordt je als bedrijf afgewaardeerd. Een intern onderzoek onder embargo bracht aan het licht dat een Indiër pas na 23 maanden rendabel wordt als je de kosten van in-leren | huisvesting etc meeneemt. Ieder ander ICT project zou worden afgeschoten maar met het offshore van werk naar India gaan we vrolijk door. Het probleem met Indiërs is een ethisch probleem alleen zegt niemand dat. Indiërs inhuren is moderne slavernij met een extra rare nasmaak. De nasmaak is het kasten systeem wat zogenaamd afgeschaft is India. De mensen die naar Europa komen om werk te leren zijn niet de mensen uit de middenklasse of lagere klasse. Het zijn de “elites” uit India en die zijn in India niet gewend om echt te werken want dat doen andere mensen voor hen. Van mij mogen ze allemaal enkele reis terug naar India want offshore is prima als ik het vergelijk met bv Spanje, Polen etc.
Training werkt het best in gemengde groepen en op basis van de eigen ervaring met concrete situaties als uitgangspunt. Maar dit heeft alleen effect met kennis van de achtergrond (cultuur en communicatie) van de deelnemers. Met de basiskennis ga je aan de slag en al doende leert men. Dit gaat niet een, twee, drie maar is een proces
Om in onze snel globaliserende wereld mee te komen en een echte internationale manager of professional te worden die overal kan werken is kennis van cultuur en communicatie een must.
@Pa Va Ke, 18-03-2014 11:18
Als je meer dan één uur per dag overlap nodig hebt dan doe je waarschijnlijk iets verkeerd. Als je het belangrijk vindt om mensen te micro-managen, dan kan je ze beter niet aan de andere kant van de wereld inhuren.
Er zijn in Nederland een aantal grote bedrijven die in theorie softwarebedrijven zijn vanwege het leveren van SaaS-oplossingen. Echter besteden zij steeds meer van het werk uit naar landen als India en Maleisië. Hoe kan je beweren een softwarebedrijf te zijn als je zelf niet de mensen in dienst hebt die de software kunnen produceren? Op zich begrijp ik het wel, want het is veel goedkoper en de kwaliteit is vaak niet eens heel veel slechter. Maar het kost me moeite om een softwarebedrijf serieus te nemen dat een gedeelte van zijn core-business outsourced naar Azië.
In mijn ideale wereld zouden deze bedrijven gebruik maken van de groep zeer getalenteerde mensen die in Nederland rondloopt. Ze bestaan, ik ken ze, ze worden enigszins uitgebuit. Dat begint dus met ze een serieus salaris te bieden in plaats van te proberen voor een dubbeltje op de eerste rang te zitten. Daarnaast zouden ze moeten investeren in de minder ervaren mensen door middel van begeleiding en daar tijd en ruimte voor vrij maken binnen de dagelijkse gang van zaken. Het hele certificering- en trainingscircus kan daarbij zoveel mogelijk vermeden wordt, want dat kost een hoop, maar levert zeer weinig op.
Ik denk dat bedrijven die deze strategie volgen heel erg succesvol kunnen zijn. Als je competente mensen in dienst hebt ben je veel slagvaardiger, efficiënter en kan je veel sneller inspringen op ontwikkelingen in de markt. Tegelijkertijd zouden ze een enorme bijdrage leveren aan de Nederlandse samenleving. De grote softwarehuizen waar ik het over heb hebben zeker de middelen om dit voor elkaar te krijgen. Wat mij betreft een gemiste kans dat ze voor de Azië route kiezen.
Leuk om een positieve ervaring te lezen. En zoals verwacht komt hier een hele lange discussie op gang.
Mijn ervaring is gelijk aan Petra: je moet een aantal ‘regels’ in acht nemen en dan werkt offshoring (of nearshoring). In mijn ogen de belangrijkste: zorg voor de juiste mensen. En of die nu in Nederland zitten of in India, daar valt of staat bijna alles mee. Ik werk in Nederland ook met mensen op afstand (Rotterdam, Zoetermeer, Leiden) en daarin moet je ook goed nadenken over afstemmen, communicatie, doelen stellen en performance meten. Iedereen in 1 ruimte zetten is natuurlijk altijd de makkelijkste manier van werken, maar is dat nog realistisch in 2014 (en daarna)?
Ik schrijf overigens boeken over dit onderwerp, wellicht vind iemand het interessant om wat meer te lezen. Je kunt me een emailtje sturen, dan krijg je er een van me h.messer@bridge-outsourcing.nl. Hier meer info: http://bookoffshoring.bridge-outsourcing.com/
Ik ben het met Petra en Hugo eens, Offshoring kan zeker werken! De mensen waarmee je werkt hoeven niet perse in Nederland te zitten maar ze kunnen ook zeker gevestigd zijn in het buitenland. Ik denk dat het binnenkort helemaal hip wordt om thuis te werken en niet meer met elkaar in 1 ruimte te zitten. En denk eens wat dat allemaal wel niet voor goede dingen met zich meebrengt: minder files, minder brandstof verbruik, minder stress misschien wel?
Inspelend op de reactie van kj, 19-03-2014 13:58: hoe zit het met de kostenvoordelen wanneer de kosten van werkloze Nederlandse IT-ers (gemiste belastinginkomsten plus kosten van uitekeringen en subsidies) ten laste komen van de inhurende bedrijven? Is het outsourcen dan nog steeds goedkoper? Ik denk namelijk van niet. Nu is outsourcen zo in elkaar gestoken dat de winsten van het bedrijf ten laste komen van de maatschappij.
Je beschrijft je persoonlijke indruk van 1 client met 1 offshore team en extrapoleert dit gelijk naar de hele Indiase IT offshoring business. Niet bepaald statistisch betrouwbaar uitgangsmateriaal voor dit soort generieke conclusies.
Ik werk ruim 15 jaar met allerlei offshoring teams en mijn ervaring is exact het tegenovergestelde van de jouwe. Ik zet dan ook mijn twijfels bij jouw functionele kennis om de kwaliteit van het afgeleverde werk voldoende te kunnen beoordelen. No offense.