Digital, digital,digital… de profielen van de genomineerden voor de Cio of the Year Award staan er bol van. Ook dat van Jeff C. Brightlight, divisie cio bij Fictious, een florerend bedrijf dat goed is voor 5,5 miljard euro omzet. De nominatie is gebaseerd op de inspirerende wijze waarop Jeff de digitale transformatie binnen Fictious vorm gegeven heeft. Hoe heeft hij dat gedaan?
‘Mijn auto’, zo steekt Jeff C. Brightlight, divisie cio bij Fictious, van wal, ‘heeft me laten beseffen hoe een bedrijf als Tesla meerdere industrieën op zijn kop kan zetten. Door het slim toepassen van digitale technologieën’. ‘Wist je’, zo vervolgt hij, ‘dat het nieuwste model Tesla, dat pas in 2018 op de markt komt, 115.000 keer ongezien verkocht is? En dat dat ding een soort van automatische piloot heeft? Over tien tot vijftien jaar rijden die wagens al Uber-end als treintjes over drukke wegen en hebben we geen Fyra’s of Sprinters meer nodig… ‘.
‘Ongeveer een jaar geleden moest ik halsoverkop opdraven bij een executive board meeting’, zo verteld Brightlight verder. De ceo, Bill VanDeBoard, had gehoord over een Internet of Trains en zag nieuwe kansen voor het bedrijf. Zijn adviseurs hadden hem gewezen op wat er buiten allemaal gebeurd op het vlak van digitale technologieën en wat voor desastreuze impact dat gehad heeft op bedrijven zoals Kodak en Nokia, maar ook bijvoorbeeld Bang & Olufsen en een reeks aan retailers. Allemaal in de problemen gekomen door slimmer innoverende concurrenten of door start-ups.
Bedrijfsnaam gewijzigd
Op aandringen van VanDeBoard had de board daarom de bedrijfsnaam maar vast gewijzigd in Fictious Digital, zo werd aan Brightlight verteld tijdens die executive meeting. En Brightlight kreeg als opdracht om binnen een maand de eerste digitale diensten of producten in de markt te zetten. Brightlight herinnert zich als de dag van gisteren dat de schrik hem behoorlijk om het hart sloeg.
Hij en zijn team hadden zich voor die tijd namelijk al eens verdiept in het thema ‘Digital’. Samen hadden ze toen al vast gesteld dat de it-organisatie en het it-landschap binnen Fictious verre van klaar waren om zoiets snel van de grond te tillen. Wel was onderling overeenstemming bereikt over waar ‘Digital’ nou eigenlijk over ging en die helderheid kwam goed van pas.
Brightlight laat enthousiast een presentatie van toen zien, op basis waarvan ze de eerste versie van de digitale transformatie-strategie hadden opgesteld. Digital, zo laat hij lezen, gaat over waarde creëren door het introduceren van nieuwe digitale producten en diensten, door het verbeteren van de klantbeleving met de inzet van digitale technologie en door het verder optimaliseren van de bedrijfsvoering door het inzetten van digitale technologie. Onder die noemer vallen voor Brightlight dingen als 3D printen, internet of things, social, mobile, big data, machine learning, robotica en cloud.
In samenwerking met bevriende bedrijven, leveranciers en een externe adviseur is de strategie verder uitgewerkt. Het platform-denken van Gartner vormde daarbij de rode draad. Eigenlijk te vergelijken, vindt Brightlight, met schaken op vijf borden tegelijk. En die vijf borden, dat zijn je verdienmodel, de vorm van leiderschap, het personeelsbeleid, je besturingsmodel en je it-landschap.
Het hebben van een strategie is één, die ook uitvoeren is twee. Hoe verliep dat? ‘De eerste stap’, zo zet Brightlight uit één, ‘was de board duidelijk maken dat Digital geen it-feestje is. Dat is gelukt. Er is een klein mondiaal team samengesteld met executives uit verschillende disciplines waaronder marketing, sales en supply chain. De tweede stap is geweest om met dat team een drietal gefaciliteerde workshops te doen in een creatieve omgeving, waaraan allerlei unusual suspects een bijdrage leverden. Zelfs een briljante elfjarige jongedame en een doldrieste artiest.’
‘Aan het eind van de eerste workshop hadden we al een waslijst aan Digital-ideeën. Drie daarvan zijn verder uitgewerkt op een Business Model Canvas: zichzelf aanvullende scheerschuim in samenwerking met een scheermesjesfabrikant, een certificeringsprogramma voor 3D printshops die onze onderdelen mogen printen en tot slot zonnepaneelweides met accu-oplaadstations en een geautomatiseerd distributienetwerk voor die accu’s. Het Canvas maakte duidelijk dat we ook op de andere schaakborden behoorlijk wat zetten moesten doen.’
Proofs of concept
‘Zo heeft Fictious een aantal proofs of concept gedaan, onder andere om te bekijken welke kant we het beste op konden gaan met onze Digital Core. Die is gebaseerd op SAP en daarom hebben we ons vooral gericht op S/4Hana en diverse cloudsmaken. Hoe is de integratie van erp en srm gelukt in S/4Hana? En het ontkoppelen van back-end en front-end met Fiori-apps? Onze adviseur heeft de statusrapporten gebuikt in een externe presentatie trouwens en die zijn geanonimiseerd online te vinden, mocht je geïnteresseerd zijn.’
‘Snelheid van leveren conflicteert bij ons met onder andere stabiliteit en betrouwbaarheid, als je het hebt over it-systemen.’ Brightlight denkt dat Fictious daarin niet anders is dan andere bedrijven. ‘Daarom hebben we bij Fictious een aantal alternatieven overwogen voor het it-besturingsmodel. We hebben gekozen voor een twee-sporen aanpak’. Hij schetst hoe één spoor werkt met releases per kwartaal en gericht is op het beheerst leveren van stabiele en robuuste functionaliteit. Binnen het tweede spoor is experimenteren toegestaan. Snel de fouten kunnen maken zodat je snel leert of iets gaat werken in de markt.
‘We zijn dit een safe-track en een fast-track gaan noemen. Erg belangrijk om te beseffen is dat deze twee sporen zeker niet los van elkaar staan’, benadrukt Brightlight. Binnen Fictious hebben enterprise architecten de rol gekregen om de consistentie over de sporen heen te bewaken. Ook zijn beide sporen op een Agile-leest geschoeid. ‘Tsja, bimodal, core-and-edge, two-speed, dual speed, twin-speed, fast en safe tracks… alleen daarover kun je al een boek vol schrijven’, besluit Brightlight. De presentatie voor de cio of the Year Award nominatie staat overigens online.
Deze blog is ook verschenen op de site van de Vereniging Nederlandstalige SAP Gebruikers (VNSG).
