Cloud heeft grote invloed op sourcingstrategie

Moet de zorgsector ict in eigen huis houden of niet? Dat is de centrale vraag bij het Computable-seminar Sourcing in de zorg, stelt dagvoorzitter en Computable-hoofdredacteur Sander Hulsman. Zes verschillende sprekers uit de zorg en uit andere sectoren, gingen op deze vraag in en gaven hun visie op (out)sourcing van ict.

De eerste spreker die gisteren het podium van het Auditorium in het Utrechtse Media Plaza betrad, was Bauke van Daalen van Platform Oursourcing Nederland. Hij speelde als outsourcing-adviseur een rol bij grote uitbestedingen van bedrijven als ABN Amro, ING en Shell. ‘Bij sourcing gaat het om zogenaamde ‘make or buy’-keuzes. Steeds vaker wordt hierbij de interne it-afdeling ook gezien als leverancier. Hierdoor moeten ze ook concurreren met externe partijen.’ Volgens Van Daalen speelt outsourcing een rol bij informatieve-intensieve processen zoals it, waarbij kennis een grote rol speelt.  

Contracten

‘Outsourcing is meer dan inkoop. Het gaat om diensten of producten en vaak is er sprake van doorlopende  transacties, waarbij diensten afgenomen worden voor een bepaalde periode. Meestal is de betreffende it in bezit van de leverancier gedurende de looptijd. Wanneer de it wel in beheer van de klant is, wordt deze vaak bediend en onderhouden door de leverancier’, aldus de outsourcing-adviseur. Het contract is volgens Van Daalen slechts instrumenteel, relaties en vertrouwen spelen een dominantere rol. Ook benadrukt hij dat contracten vaak snel verouderd zijn, omdat de wereld snel verandert. Daarnaast stelt hij dat outsourcingsadvocaten uitbestedingscontracten zien als de meest ingewikkelde contracten voor advocaten die zich bezighouden met civiel recht. ‘Bij een overname is er vaak sprake van een eenmalig contract, terwijl er bij sourcing sprake is van een doorlopend contract. Bovendien verkoop je een deel van je bedrijf, maar je koopt het ook direct weer terug.’ 

Bedrijfsstrategie en cloud

Outsourcing is geen doel op zich, aldus Van Daalen. ‘Het moet in het verlengde liggen van een bedrijfsstrategie, dat mis ik soms bij bepaalde bedrijven. Redenen voor outsourcing kunnen zijn: kostenbesparing, risicospreiding, cultuuromslag/professionalisering of kwaliteitsverbetering.
Globaal gezien kun je vier doelen onderscheiden: strategisch, economisch, verandering en kwaliteit. Deze doelstellingen kunnen in strijd zijn met elkaar. Het is daarom belangrijk om aandacht aan deze ambities te besteden, leg het op tafel. Wat is het belangrijkste? Kostenbesparing of strategiewijziging? Hier wordt vaak te makkelijk over gedacht en door instellingen te snel overheen gelopen. De stap naar een leverancier wordt te snel gemaakt, terwijl de doelstellingen waarin geduid wordt wat je als organisatie met de sourcingstrategie wil bereiken, juist essentieel zijn’, meent de outsourcing-adviseur.’

Cloudtechnologie heeft volgens Van Daalen grote invloed op het kiezen van een passende sourcingstrategie. ‘We zien dat de traditionele outsourcing groeit, maar het ‘as a service’-model vanuit de cloud stijgt veel harder. De leveranciersmarkt en de mogelijkheden veranderen hierdoor. Zo’n tien jaar geleden was de markt overzichtelijk en was er bij wijze van spreken maar één leverancier, zo’n vijf jaar geleden waren dit drie leveranciers, terwijl we nu maar liefst vijfhonderdvijftig SaaS-providers tellen en dertig IaaS/PaaS-leveranciers. De markt is hierdoor veel diffuser en onoverzichtelijker geworden.’

De outsourcing-adviseur stelt dat enkele basisvragen bij het bepalen van de juiste sourcingstrategie centraal moeten staan. Dit zijn:

1. Wat is de bedrijfscontext? Wat is je strategie/doelstellingen? Wat wil je bereiken? Zijn er beperkingen? Wat doen we met personeel? Wat is het probleem?
2. Hoe doen we het nu? ‘Als je dit niet onderzoekt, kan outsourcing ook mislukken. Meet bijvoorbeeld klanttevredenheid. Check de vaardigheden van je personeel’, meent Van Daalen.
3. Wat kan de markt leveren? Denk er goed over na, zijn de diensten die je wilt aanwezig? Wat doet de concurrentie?
4. Welke mogelijkheden en prioriteiten zijn er? Wat is de benodigde oplossing? Wat zijn de organisatie-opties en hoe complex is het?
5. Wat is de beste strategie? ‘Onderzoek meerdere strategieën om een goede afweging te maken en er één uit te kiezen’, besluit Van Daalen. 

Discussie tussen business en it-afdeling

De outsourcing-adviseur meent dat organisaties in zes tot acht weken een goede sourcingstrategie kunnen maken. Hij merkt daarbij dat veel meer it-beslissingen genomen worden vanuit de business in plaats van door de it-afdeling. ‘Bij veel bedrijven staat de it-afdeling er niet goed op. Er zijn vaak veel discussies tussen de business en het it-team en de samenwerking verloopt stroef. Met cloud heeft de business het gevoel dat ze om de it heen kunnen, marketing heeft bijvoorbeeld vaak een grote vinger in de pap. Ik vermoed dat een goede sourcingstrategie een goede kans oplevert om een beleid te maken waarin duidelijk is wie/wat beslist en onnodige discussies te voorkomen.’

Op de vraag uit het publiek of er een generiek model is om het succes van outsourcing te toetsen antwoordt Van Daalen: ‘de ultieme toetsing gebeurt aan de hand van de doelstellingen, maar dit gebeurt vaak niet. De opgestelde ambities worden vaak uit het oog verloren. De gestelde businesscase wordt ook vaak niet gevolgd.’ Een bijkomend probleem is volgens de adviseur dat veel bedrijven geen goed begrip hebben van de kosten voor ze een outsouringstrategie kiezen. ‘Dit maakt onderhandelen en communiceren met leveranciers lastig. Zet altijd huidige kosten af tegen de verschillende (uitbestedings-)scenario’s. Bij outsourcing komen namelijk ook altijd nog andere kosten om te hoek kijken zoals transactionele kosten, transitiekosten en transformatiekosten. Werk hierbij niet naar een scenario toe en wees niet te optimistisch. Houd daarnaast de strategie jaarlijks tegen het licht en controleer of deze nog aansluit bij de actuele situatie’, besluit Van Daalen. 

Focus op de zorg

Moet je ict als ziekenhuis wel in eigen beheer willen doen? Janine Schuijt, manager informatisering en automatisering bij het Zaans Medisch Centrum (ZMC) vindt van niet. Het ziekenhuis heeft daarom ict volledig buiten de deur gezet. ‘We hebben gekozen voor uitbesteding omdat het past bij onze strategie en dat is volledige focus op de zorg. Daarnaast verhuizen we begin volgend jaar naar een nieuwbouwlocatie en willen we flexwerken invoeren.’ Hoe ziet de outsourcing er bij het ZMC precies uit? ‘We hadden een it-afdeling met een technische tak en een functionele tak. De technische tak is uitbesteed. Hiervoor zijn negen medewerkers overgestapt naar onze outsourcingpartner Atos, ze werken nog wel bij ons op locatie. De functionele tak is ‘inhouse’’ gebleven.’ De overstap is volgens Schuijt soepel verlopen. ‘Binnen twee maanden waren we ‘over’. Onze hr-afdeling was goed voorbereid en heeft ook de arbeidsvoorwaarden op elkaar afgesteld.’ De technische afdeling heeft een nieuwe leidinggevende gekregen vanuit Atos. Onder deze afdeling valt ook de servicedeks. Op dit moment is het zo dat functionele vragen gaan naar de interne afdeling, de technische naar de externen.’

De manager benadrukt dat het belangrijk is om samen met de externe leverancier een regieorganisatie op te zetten om de transitie in goede banen te leiden.’ Hoe staat de it binnen het ZMC er nu voor? ‘Het blijft spannend, zeker nu met de verhuizing in januari. Dan is er veel aandacht nodig voor netwerk en de vernieuwing van de infrastructuur om te kunnen flexwerken. Het is hierbij belangrijk om met de leverancier in overleg te blijven en respect te hebben voor elkaars verschillen en belangen. Voor ons was het een cultuurverandering. Atos is natuurlijk heel anders ingericht dan een ziekenhuis. Het bedrijf is veel formeler en we zijn nu nog aan het zoeken naar de juiste balans om toch een bepaalde mate van flexibiliteit te creëren.’ Ten slotte heeft Schuijt ook tips voor andere zorginstellingen. ‘Onderschat outsourcing niet. Maak je keuze voor een leverancier gedegen en maak gebruik van meerdere informatierondes. Ook daarna is het belangrijk om een vinger aan de pols te houden. Voor ons is het voordeel van outsouring dat we nu een vaste partij hebben die technisch complexe zaken voor ons goed kan oplossen. Een nadeel is de mindere mate van flexibiliteit, we kunnen nu minder processen omzetten in actie.’ 

SaaS-oplossing

Bert Snel, manager informatiemanagement, automatisering en medische technologie bij het Oogziekenhuis Rotterdam is een groot voorstander van SaaS. ‘Op het gebied van informatievoorziening hebben we systemen in SaaS-vorm: inkoop, financiële rapportage, gebouwbeheer. Alleen patiënteninformatie staat niet opgeslagen in de cloud, de rest van onze informatie wel.’ In 2015 werd de it van het Oogziekenhuis opnieuw overwogen. ‘We wilden een nieuw epd en enkel het functionele it-beheer intern houden, net zoals het Zaans Medisch Centrum. In eerste instantie hadden we ondersteuning vanuit het Rotterdamse Erasmus Ziekenhuis, maar zij zijn te druk bezig met de eigen it om dat nog voor ons te doen, als leverancier fungeerde dit ziekenhuis ook niet goed. De huidige applicaties stoppen in juli 2017, dus moeten we op zoek naar een nieuwe leverancier. Ons doel was om de patiëntveiligheid te verhogen en te voorzien in een snellere en efficiëntere informatie-uitwisseling, er zijn nu te veel verschillende applicaties. Bovendien moest het financieel haalbaar zijn en wilden we bereiken dat artsen en ondersteunend personeel zoveel mogelijk in één programma werken.’

Uiteindelijk koos Snel voor dienstverlener CSC. ‘We hebben deze leverancier gekozen, omdat deze betaalbaar is, ervaring heeft met het epd en een relatief kleine it-afdeling heeft gericht en innovatie voor ons kan organiseren met externe partners.’ De implementatie verloopt in drie fases met een doorlooptijd van tien maanden. ‘CSC is een leverancier met ruime ervaring in de hosting van hardware en software op locaties en wordt voor ons verantwoordelijk voor het beheer en de beschikbaarheid van de omgeving. Het is ook één van de weinige Ziekenhuis Informatie Systeem (ZIS)-leverancier met een SaaS-model, wat we graag wilden. Ook het epd krijgt bij ons de vorm van een SaaS-oplossing. Deze oplossing is goed koppelbaar en per module in te zetten, waardoor er geen investeringen in de infrastructuur of extra migratietrajecten nodig zijn. Er is een transparante kostenopbouw en een lage ‘total cost of ownership’, waarbij we regie behouden over de eigen it-omgeving’, besluit de it-manager. 

Security

Norbert-Jan van Egdom, management consultant van Pink Elephant, gaat tijdens het seminar in op informatiebeveiliging bij een sourcingstrategie. ‘Beveiliging is de fundering van je it. Hier zijn nog veel sprongen te maken, want maar liefst 63 procent van de datalekken wordt veroorzaakt door zwakke, standaard, niet-gewijzigde of gestolen wachtwoorden. Daarnaast geeft 80 procent van de gebruikers aan zelf SaaS-applicaties te installeren, wat gevaarlijk is. Slechte beveiliging kan leiden tot een kostenpost van 4 procent van de wereldwijde omzet van een organisatie. Bij outsourcing is beveiliging ook essentieel. Je hebt dan onder meer te maken met de Wet Bescherming Persoonsgegevens, de Wet op de Geneeskundige Behandelovereenkomst en de Wet gebruik burgerservicenummer in de zorg.’

Hoe houd je volgens Van Egdom grip op de zaak? ‘Het is belangrijk om gestructureerd door de informatie en systemen heen te gaan. Bewustwording is daarnaast essentieel, dit kun je onder meer bereiken via een adaptief leerprogramma voor je medewerkers.’

Agile en Scrum

Peter van Schaik is directeur van Spir-IT, het full service ict-bedrijf voor de rechtspraak. ‘Bij ons bedrijf werken zo’n zeshonderd medewerkers, waarvan vierhonderd internet. Wij hebben veel partners waaronder het OM, het Ministerie van Justitie en de Belastingdienst. In totaal beheren we tweehonderd applicaties en 2700 virtuele servers.’ Van Schaik vertelt dat het gehele digitaliseringsproces, waaronder het koppelen van partnersystemen, inhouse plaatsvindt. ‘Er is een specifiek programma ingevoerd om kwaliteit en innovatie te waarborgen, het ontwikkeltempo van functionaliteiten en de flexibiliteit te verhogen. Hiervoor moeten we slimmer werken, meer parallel ontwikkelen, efficiënt gebruikmaken van resources en nauw samenwerking met de business.’

Spir-IT heeft gekozen voor een Agile/Scrum-methodiek. Hij stelt ook dat je een Agile digitaliseringstraject niet kunt uitbesteden. ‘We huren wel handen en kennis in, maar we voeren de regie van de manier waarop het project uitgevoerd gaat worden, zelf. We richten het programmateam in en stellen productowners aan. Dit zijn bijvoorbeeld rechters die input geven op de door het it-team ontworpen applicaties. Zij zijn cruciaal in het gehele proces en sturen het ontwikkelteam zelf aan. Om de kwaliteit te waarborgen hebben we een ‘daily scrum meeting’ en een scrum master die het gehele project begeleidt.’ Eindgebruikers zijn volgens Van Schaik enthousiast. ‘Door Agile kun je gelijk bijsturen, je gooit hoogstens twee weken ontwikkeltijd weg. Je hebt snelle interactie, snelle feedback en weet direct of je op de goede weg zit.’ 

Do’s en dont’s bij outsourcing

Als laatste spreker komt Irma Stroet aan bod. Zij is manager bedrijfsvoering bij de Jeugdbescherming, voorheen Bureau Jeugdzorg. ‘In 2011 bleek dat maar liefst 80 procent van wat we deden geen effect had. Dit moest anders. Geen bureaucratie en medewerkers wilden we 80 procent bij gezinnen thuis in plaats van op kantoor. Het was daarom belangrijk dat ze qua tijd en plaats onafhankelijk kunnen werken en informatie kunnen delen via netwerkpassen.’ De Jeugdbescherming koos voor ict-dienstverlener SLTN die nu al acht jaar alle it voor de organisatie verzorgt. Stroet: ‘Het gaat niet altijd van een leien dakje, je moet korte lijntjes hebben als de nood hoog is, ook in het weekend moeten we bijvoorbeeld over onze gegevens kunnen beschikken. We spreken ook met SLTN over mogelijke vernieuwingen, ze helpen ons bijvoorbeeld met nieuwe toepassingen. Over het algemeen zijn we tevreden.’

De manager heeft ten slotte ook nog tips wat betreft outsourcing do’s en dont’s. ‘Zet je beste mensen in de regierol, maakt it onderwerp van directieoverleg en zet het primaire proces in de lead bij het maken van keuzes. Zorg er daarnaast voor dat je leverancier je organisatie van binnenuit kent en begrijpt. Daarnaast is het belangrijk om ook zelf de markt te verkennen voor innovaties, maar ook je leverancier hierin een belangrijke rol te verlenen. Verder is het van belang om je strategisch, tactisch en operationeel overleg met je leverancier goed in te richten en te beseffen dat goedkoop altijd duurkoop is.’