Twee aandeelhouders van ict-adviesbureau Quint Wellington Redwood hebben zich laten uitkopen door een aantal andere aandeelhouders. Daarbij kregen zij financiële ondersteuning van de investeringsmaatschappijen Synergia en Van Lanschot Participaties. Met de extra steun wil Quint zijn adviesportfolio en internationale positie verder uitbouwen met nadruk op het leveren van toegevoegde waarde. Maurice Boon is chief executive officer van Quint Wellington Redwood Group geworden; Arno IJmker algemeen directeur van Quint Nederland.
De management buyout is eind vorig jaar afgerond. Op 1 januari is het ‘nieuwe’ Quint van start gegaan met een groepsdirectie, waarin naast Boon ook Frank Grift zitting heeft. Grift was tweeëntwintig jaar geleden betrokken bij de oprichting van Quint, vertrok na tien jaar geleden en kwam twee jaar geleden weer aan boord. Hij is nu financieel directeur. Van de vijf oprichters is naast Grift Roelof Douwstra nog actief in het bedrijf.
Waarde toevoegen
‘Afgelopen jaar ontstond er binnen Quint een verschil van inzicht over de te voeren strategie tussen twee aandeelhouders en de overige aandeelhouders binnen Quint. Aan het eind van 2013 heeft dit geleid tot een management buy-out waarbij het tweetal, René Hagen en Hans van Herwaarden, is vertrokken,’ vertelt de nieuwe ceo Maurice Boon. Waar het duo wilde groeien via overnames en het openen van nieuwe landenvestigingen, kozen de andere aandeelhouders voor meer focus op autonome groei. Zij willen vanuit de bestaande Quint-landen nieuwe klanten binnenhalen.
‘Liever een beperkt aantal aansprekende opdrachten waarbij we echt toegevoegde waarde kunnen leveren dan nieuwe landen en veel opdrachten met lage marges’, stelt Boon. ‘De twee vertrokken aandeelhouders wilden zo snel mogelijk groeien tot een bedrijf van duizend man en honderd miljoen euro omzet. Wij willen een ‘boutique firm’ neerzetten die zich in zijn niche op internationaal niveau net onder een managementadviesbureau als McKinsey positioneert en kan wedijveren met partijen als IBM, Accenture, Capgemini en KPMG. Dat zijn meer op volume gerichte partijen, terwijl wij onze beloning een-op-een koppelen aan de voor onze klanten behaalde resultaten.’
Investeerders
Om de management buyout financieel rond te krijgen was er extra kapitaal nodig. Die steun werd gevonden bij Synergia, een investeringsmaatschappij die al eens eerder van 2004 tot 2010 in Quint heeft geparticipeerd. Synergia nam een tweede investeerder mee: Van Lanschot Participaties.
‘Het zijn geen cowboy-investeerders die snel willen cashen, maar partijen die gaan voor de langere termijn’, benadrukt Arno IJmker, de nieuwe directeur Quint Nederland (en opvolger van Boon). ‘Dat past goed bij Quint. Bovendien is het een goed teken dat Synergia nog een keer wil investeren: het bedrijf vindt Quint een interessante onderneming met een prima rendement.’ Hij benadrukt dat de meerderheid van de aandelen wel in handen van het management ligt en niet in handen van derden terecht komt. ‘Dat hebben we expliciet laten vastleggen. Het moet wel ‘leuk’ blijven.’
Advies en opleiding
Quint is een belangrijke nichespeler in de markt van it en management, en dan met name rond vraagstukken op het gebied van sourcing, governance, informatiemanagement en it-performance, stelt IJmker. ‘In Nederland spreken we van Quint; in het buitenland noemen we ons de Quint Group. Nederland vormt een solide basis; daar zijn we actief met een man of honderd. De groei voor ons ligt vooral over de grens. De afgelopen jaren hebben we ons Nederlands gedachtegoed in het buitenland uitgedragen en zijn we actief geworden in diverse landen, zoals België, Italië, Spanje, de Verenigde Staten, Mexico, India, Maleisië en Japan.’
Naast Quint Consulting, dat zich richt op de aanpak van ict-managementvraagstukken, bestaat er ook een Quint Academy die opleidingen voor it-professionals aanbiedt. In zo’n veertig landen waar Quint geen eigen kantoor heeft werkt het ict-advieskantoor met licentiepartners die de Quint-oplossingen en het trainingsmateriaal mogen inzetten bij klanten. ‘Wij zijn een stabiele club met een gezonde ebit. In Nederland behoren we tot de grootste adviesbureaus in ons segment; op buitenlandse schaal zijn we uiteraard kleiner en kunnen we sneller groeien.’
Boutiquemodel
Quint verwacht voornamelijk autonoom te groeien. In groei via overnames gelooft het bedrijf minder. ‘Waarom zou je een gezond bedrijf met twintig-dertig man overnemen?’, vraagt IJmker zich af. ‘Vaak past zo’n bedrijf ook niet bij de specifieke bedrijfscultuur van Quint. Natuurlijk komt er soms iets op je pad, zoals een paar jaar geleden, toen we een aantal medewerkers en klanten konden overnemen van Synotion nadat dat adviesbureau failliet was verklaard. Dat gaat we dan niet uit de weg.’
Boon wijst er op dat er voor Quint nog voldoende groei te behalen valt buiten Nederland. Het gelaagde boutiquemodel met consultancy en opleidingen is als basis goed in andere landen te kopiëren, waar het vervolgens aan de lokale omstandigheden wordt aangepast. ‘In Spanje bijvoorbeeld zijn we ondanks of wellicht dankzij de crisis met onze sourcing- en Lean-adviesdiensten met zo’n 50 procent gegroeid. We overwegen nu ook uit te breiden naar Spaans-sprekende landen in Zuid-Amerika, zoals Argentinië, Peru en Colombia.’
Groei naar grote Europese landen als Frankrijk en Groot-Brittannië ligt minder voor de hand. Quint is daar wel actief maar dan vanuit internationale projecten. ‘In Frankrijk werken opdrachtgevers het liefst alleen met Fransen, terwijl de Britse adviesmarkt behoorlijk verzadigd is. Duitsland is nog een twijfelgeval. Het land is niet één markt maar bestaat uit interessante regio’s rondom Frankfurt, Stuttgart en München.’
Cubical-angst
Liever steekt hij zijn energie op korte termijn in de ontwikkeling van de Noord-Amerikaanse markt die veel opener is en waar je goed kunt doorgroeien. ‘It-servicemanagement bijvoorbeeld is in de VS nog lang niet zo omarmd als in Nederland of Groot-Brittannië. Daar heerst vaak bij bedrijven nog zo’n cubical-sfeer met angst voor de baas-op-afstand en afdelingen die niet goed met elkaar samenwerken. Wij proberen dan die cultuur te doorbreken door te laten zien dat er door een andere manier van procesgericht werken, waarbij de klant centraal, betere resultaten bereikt kunnen worden.’
‘Ons sterke punt is’, besluit Boon, ‘een mix van ondernemerschap, vakmanschap en gezond boerenverstand. Geen dertig pagina’s tellende contracten vol ontsnappingsclausules, maar met een open vizier onze kennis inzetten om bij klanten echte resultaten te boeken.’
