Succesvol veranderen staat of valt met managementstijl

Het is niet eenvoudig om veranderingen door te voeren binnnen een organisatie. Ook als het gaat om het verbeteren van het proces van softwareontwikkeling. De heersende managementstijl blijkt vaak de remmende factor te zijn. Twee consultants beschrijven de fasen in een veranderingstraject, en geven aan hoe de veranderingen het best te implementeren zijn.

Liever zou ik op aarde een dagloner zijn bij een arm man dan koning over alle doden". Aldus sprak Achilles, volgens Homerus. En hij doelde daarbij op Hades, in de Griekse mythologie het dodenrijk, de wereld van de verloren illusies. Hades, de wereld waar – dankzij de rivier de Styx en de waakhond Cerberus – geen terugkeer uit mogelijk is.
In de wereld van softwareprocesverbetering (spv) kennen we eveneens een ‘onderwereld’, en een ‘bovenwereld’.
De ‘onderwereld’ is de wereld waarin managers zeggen dat spv belangrijk is, terwijl hun daden het tegendeel tonen. In de ‘onderwereld’ zeggen de medewerkers dat ze betrokken zijn, maar als het erop aan komt, zijn ze niet thuis.
In deze wereld zijn procedures veelal aanwezig en gedocumenteerd. Ze liggen klaar voor gebruik, vaak in dikke handboeken, maar niemand gebruikt ze.
Medewerkers van de ‘onderwereld’ hebben beslist geen tijd om een bijdrage te leveren aan softwareprocesverbetering, aan professioneler werken. Iedere voorgestelde verbetering in de manier van werken is bij voorbaat gedoemd te mislukken. Dit is de wereld van de uitgebluste en sceptische voormalige spv-enthousiasteling. Het is ook de wereld van de wrakstukken van vele spv-projecten.
In de ‘bovenwereld’ daarentegen zijn de medewerkers zeer betrokken bij en enthousiast voor iedere wijziging die leidt tot professioneler werken. Het management gaat voorop in het veranderingstraject, en de medewerkers vragen om procedures die het professioneel werken ondersteunen. Diezelfde medewerkers gebruiken deze procedures vervolgens daadwerkelijk. Het is de wereld van de enthousiaste en gemotiveerde medewerker, van de ware professional.
Hoe voorkom je dat je in de ‘onderwereld’ terechtkomt? Hoe voorkom je dat het ooit enthousiast opgezette professionaliseringsproject uiteindelijk afglijdt? En hoe ontsnap je uit die ‘onderwereld’ als je er eenmaal in beland bent?
We kunnen uit deze ‘onderwereld’ komen en we kunnen voorkomen dat we erin vallen door een juiste aanpak. Dat houdt een werkwijze in waarbij het managen van de mentale verandering een volwaardige en integrale plaats inneemt (zie kader). Deze werkwijze moet in ieder geval de volgende onderdelen omvatten: de veranderstrategie – de wijze van veranderen -, de veranderaanpak – de fasering van het veranderingstraject -, en de implementatie-aanpak: hoe vindt de implementatie van de verandering plaats?

Veranderstrategie

Voor de verandering van organisaties zijn tenminste vier fundamenteel verschillende strategieën beschikbaar.
Als eerste kan gekozen worden voor invoering van de gewenste veranderingen met behulp van de staande organisatie. Elke organisatie heeft een bepaalde mate van dynamiek die het mogelijk maakt de veranderingen te absorberen. Deze strategie benut die dynamiek om de veranderingen binnen de reguliere operaties op te lossen.
Als de aanwezige dynamiek onvoldoende is, of de gewenste verandering te omvangrijk is, kan worden besloten om de veranderingen projectmatig in te voeren. Hierbij wordt een, tijdelijke, projectorganisatie gecreëerd die de verandering voor de staande organisatie moet bewerkstelligen.
Wanneer veranderingen elkaar in een (te) hoog tempo opvolgen, bestaat het gevaar dat de organisatie bezwijkt onder het grote aantal projecten. Het is dan beter om de veranderingen door te voeren met behulp van een verhoogde verandervaardigheid van de organisatie. Hierbij wordt een eenmalig project gedefinieerd dat tot doel heeft het absorptievermogen van de organisatie voor veranderingen ingrijpend te verhogen. Daarna zijn de veranderingen met behulp van de staande organisatie door te voeren.
Tenslotte kan ervoor worden gekozen om de veranderingen te bewerkstelligen via een stapsgewijze verhuizing. Hiertoe wordt eerst het nieuwe huis ontworpen en gebouwd, waarna de mensen, infrastructuur en applicaties stapsgewijs worden overgebracht. In het nieuwe huis gelden nieuwe regels en zijn nieuwe hulpmiddelen en procedures aanwezig.
In het kader van dit artikel beperken wij ons tot de projectgerichte aanpak.

Fasering veranderingstrajecten

Een veranderingstraject kent zes fasen, te weten Legitimeer, Identificeer, Faciliteer, Initialiseer, Implementeer en Consolideer.
Fase 1: Legitimeer
De stap die vaak wordt overgeslagen omdat deze als (te) vanzelfsprekend wordt beschouwd is het legitimeren van de verandering. Wat is precies het probleem en wat maakt een verandering eigenlijk noodzakelijk? En vooral: wat gaat er mis wanneer er geen veranderingen worden doorgevoerd?
Wanneer de noodzaak van de verandering niet duidelijk door alle betrokkenen wordt onderkend, mist het veranderingsproces de noodzakelijke ‘slagkracht’ en het benodigde uithoudingsvermogen om tegenvallers en tegenslagen te overleven. De kans is dan groot dat het professionaliseringstraject uiteindelijk in de ‘onderwereld’ terechtkomt. Om dit te vermijden zal iedere betrokkene zich bewust moeten zijn van de situatie waarin het bedrijf of bedrijfsonderdeel zich bevindt. Zij zullen zich moeten afvragen wat de werkelijke problemen zijn. Uit deze bewustwording kan het gevoel ontstaan dat de situatie dringend moet veranderen.

Fase 2: Identificeer
Wanneer het probleem en de urgentie van de situatie duidelijk zijn, kan een oplossing worden gezocht. In deze fase wordt de diagnose gesteld en de bijbehorende remedie gezocht. Alleen de remedie als einddoel definiëren is hierbij niet genoeg. Het is belangrijk dat de remedie (bijvoorbeeld CMM niveau 2) inhoud krijgt. Wat betekent dat voor de medewerker? Wat betekent dat voor de manier van werken, voor de lol in het werk, voor de plek in de organisatie?
Bij softwareontwikkeling wordt meestal het Capability Maturity Model als kapstok gebruikt om de toekomstige situatie nader vorm te geven. De CMM-bepaling is dan het hulpmiddel om de huidige situatie en de sterke en zwakke punten daarvan zichtbaar te maken.
Maar een CMM-bepaling richt zich voornamelijk op de fysieke kant en is daarmee niet voldoende. Ook de mentale kant is belangrijk. Daarom is een cultuurbepaling een wezenlijk onderdeel van deze fase.
 
Fase 3: Faciliteer
Om de verandering te doen slagen, is het essentieel dat aan een aantal randvoorwaarden wordt voldaan. De belangrijkste voor een succesvolle ‘ontsnapping’ uit de ‘onderwereld’ zijn de organisatiecultuur en de managementstijl. In de fase ‘Faciliteer’ worden deze randvoorwaarden geïdentificeerd en wordt, afhankelijk van hun inhoud, zonodig de veranderdoelstelling aangepast.
Het veranderingsproces is complex vanwege de cultuur van de ICT-wereld. De IT-specialist accepteert de beslissingen van het management niet zonder meer. Hij zal overtuigd moeten worden. De IT’er is zeer zelfstandig en beschouwt dit ook als zijn recht. Hij is kritisch analytisch ingesteld en weet over alles mee te praten.
We hebben geconstateerd dat de aanwezige managementstijl vaak de remmende factor van een spv-traject is. Het is een voorwaarde dat de managementstijl volwassen is. Om een indruk van deze volwassenheid te krijgen hebben wij het Management Maturity Model ontwikkeld. Van onvolwassen naar volwassen worden vier niveaus in de stijl van leidinggeven onderscheiden: conservatief, reactief, professioneel en modern.

Niveaus management

Conservatief management stuurt primair op inspanning. Goede medewerkers zijn medewerkers die zich in het zweet werken. Op financieel gebied speelt het budget een belangrijke rol: alles is goed zolang het maar binnen het budget past.
Op vaardigheden van personen wordt nauwelijks gestuurd. De vaardigheden worden gecontroleerd bij indiensttreding en zijn daarna van ondergeschikt belang. Senioriteit speelt wel een belangrijke rol; medewerkers die lang in dienst zijn krijgen een zekere voorkeursbehandeling en gedragen zich ernaar.
Reactief management stuurt primair op effect. Goede medewerkers zijn medewerkers die resultaten boeken, de zogeheten ‘sterren’ waar het management zwaar op steunt. Medewerkers krijgen nauwelijks de goede faciliteiten om het bereiken van deze resultaten te ondersteunen. Problemen die ontstaan worden op ad-hoc basis (reactief) opgelost. Successen (lees: resultaten) hebben daarom een incidenteel karakter. Kosten spelen een belangrijke rol: ze mogen niet te hoog zijn; besparingen worden toegejuicht. Medewerkers worden aangestuurd via de opleidingen. Kennisgerichte opleidingen, die direct toepasbaar zijn bij de dagelijkse werkzaamheden, zijn daarbij favoriet.
Professioneel management stuurt primair op de wijze waarop de processen binnen hun afdeling plaatsvinden. Het management weet dat succes het resultaat van een professionele inrichting van de organisatie is. Het is daarom bereid hierin te investeren, zodra dat binnen korte termijn resultaten oplevert. Goede medewerkers zijn medewerkers die volgens vastgestelde methoden en technieken werken, zonder dat hier bureaucratisch mee wordt omgegaan. Veel aandacht gaat naar het samenwerken, het teamwork. Goede teamworkers zijn voor het management belangrijk. Wat betreft de vaardigheden wordt vooral naar de professionaliteit van de medewerker gekeken. Opleidingen worden ingezet om kennis, maar vooral ook de (team-)vaardigheden te vergroten.
Modern management tenslotte, richt zich op het creëren en in stand houden van een lerende organisatie. Goede medewerkers zijn medewerkers die met voorstellen komen om bestaande werkwijzen verder te verbeteren. Het management is continu op zoek naar verbeteringen en is bereid hierin te investeren, ook als dit pas na lange tijd resultaten oplevert. De organisatiecultuur is een expliciet punt van aandacht. Vaardigheden worden niet alleen met opleidingen maar ook met coaching en intervisie aangescherpt. Van medewerkers wordt verwacht dat zij continu bijleren.
De ervaring heeft geleerd dat spv-projecten in organisaties met managementstijl op niveau 1 of 2 meestal mislukken. Softwareprocesverbetering heeft pas kans van slagen als sprake is van een volwassen management stijl, dat wil zeggen niveau 3 of 4. Heel wat spv-projecten zijn al de nek omgedraaid omdat men niet het lef had om op langere termijn in spv te investeren.

Fase 4: Initieer

In deze fase wordt het verandertraject geïnitieerd, het project gestart en de noodzakelijke infrastructuur opgezet om het project een goede basis te geven. De doelstellingen worden scherp gesteld, het besturingsmodel wordt gekozen en de diverse rollen worden toegewezen. Er worden trainingen verzorgd en de communicatie wordt gepland.
Het is belangrijk dat de betrokkenen een gedegen kennis van veranderingsmanagement krijgen. In veel spv-projecten wordt met name de mentale kant van het veranderingsproces vergeten. De aandacht wordt vooral gelegd op het produceren van vele stapels papier in de vorm van procedures en handboeken. We hebben echter te maken met mensen en hun weerstanden tegen verandering.
Ook de weg over de Styx langs Cerberus, ofwel ‘hoe komen we tot een professionelere organisatie’, zal na deze fase voor een ieder duidelijk moeten zijn. Als die gewenste eindsituatie en de weg ernaar toe niet voor iedereen helder en uitdagend is, wordt het moeilijk om de mensen mee te krijgen op dat glibberige pad.

Fase 5: Implementeer

In het spel der veranderingen is een aantal krachten te onderkennen die benut kan worden om de tocht naar de ‘bovenwereld’ tot een succes maken. Eén daarvan is de verandervaardigheid. Dat betekent onder andere dat er rekening mee wordt gehouden dat weerstanden tegen de verandering aanwezig zullen zijn. Sterker nog, argwaan is op zijn plaats als er niet enige vorm van weerstand is. Verandervaardigheid houdt ook in dat men begrijpt hoe mensen tot verandering zijn te bewegen.
Veranderen heeft alles met betrokkenheid te maken. Vaak zijn de mensen nog sterk betrokken bij de bestaande situatie. Daar kunnen ze alleen maar van loskomen als de nieuwe situatie aantrekkelijker is. Het is net als met Orpheus: toen hij omkeek naar zijn geliefde bleek de ‘bovenwereld’ niet meer haalbaar. Extra aandacht zal daarom besteed moeten worden aan het loskomen van de oude situatie en het aantrekkelijk maken van de toekomst. Dit alleen al pleit voor kortetermijn successen die snel inzicht geven in de aantrekkelijkheid van een klein deel van de ‘bovenwereld’ en dus in de uiteindelijke ‘bovenwereld’.

Welke implementatieaanpak

We noemen hier drie mogelijke aanpakken: de blauwdruk, de plateaubenadering en de KEI-en aanpak.
In de blauwdruk-aanpak wordt in het begin veel tijd besteed aan de fysieke kant van het traject. Er wordt veel papier geproduceerd, er worden procedures opgesteld, en op zeker moment moet er een enorme inspanning worden gepleegd om de mensen mee te krijgen. De betrokkenheid van de medewerkers is in het begin van de invoering van veranderingen heel moeilijk te verkrijgen.
Een voordeel van de blauwdrukaanpak is dat het geheel overzichtelijk is. Van tevoren kan een duidelijke planning gemaakt worden en aan hand van concrete producten is de voortgang te meten. We hebben hier weliswaar te maken met de schijnbare voortgang, want het gaat slechts om het fysieke aspect. Het moeilijkste deel, de mentale aspecten, worden naar achteren verschoven. Het is een bekende aanpak; hebben we deze al niet vele malen in onze IT-projecten toegepast?
Bij de plateaubenadering wordt de totale verandering opgeknipt in een beperkt aantal delen. Elk deel omvat zowel een ontwerp- en een bouwdeel als een implementatiedeel, en voegt iets toe aan het voorgaande deel. In wezen verschilt deze aanpak niet van de blauwdrukbenadering. Wel zorgt de opdeling in delen ervoor dat de omvang en daarmee de complexiteit van het te implementeren deel wordt gereduceerd. Ook wordt een organisatie sneller met een verandering geconfronteerd en wordt al eerder enige ‘return on investment’ gerealiseerd.
Zoals vermeld, is er onderscheid te maken in fysieke en mentale veranderingen. Onze voorkeur voor een implementatieaanpak wordt bepaald door de mate waarin juist de mentale aspecten van het veranderingsproces aandacht krijgen. Wij staan daarom de Kei-en aanpak voor. Kei staat voor de Kleinste Eenheid van Implementatie. Deze aanpak is door de auteurs ontwikkeld en omvat een werkwijze, een stappenplan en een besturingsmodel.
De essentie van de Kei-en aanpak is dat op zo kort mogelijke termijn tastbare resultaten worden opgeleverd, en dat deze resultaten ook daadwerkelijk door de mensen worden gebruikt en geaccepteerd. De Kei-en aanpak bestaat dus uit een groot aantal achtereenvolgende implementaties, Kei-en genaamd.

Kei

Er is sprake van een Kei wanneer de implementatie daarvan een werkelijk toegevoegde waarde betekent. Oplevering van een werkinstructie is geen Kei. Zorgen dat deze werkinstructies door de mensen werkelijk gebruikt wordt en dat daardoor bepaalde zaken beter gaan, is wel een Kei. Naast het realiseren van een tastbaar (fysiek) product wordt veel aandacht besteed aan het mentale veranderingsproces, aan het gedrag en de betrokkenheid van de mensen.
Een Kei moet ook aan een aantal randvoorwaarden voldoen. Ze moet autonoom – relatief onafhankelijk van andere Kei-en – kunnen worden ingevoerd. Ze moet in een pilot kunnen worden uitgeprobeerd en zo klein mogelijk zijn, zonder de andere voorwaarden teniet te doen.
Tenslotte zijn resultaten bij de Kei-en aanpak essentieel. Een Kei is pas afgerond indien de gewenste fysieke en mentale veranderingen daadwerkelijk zijn geïmplementeerd en daarmee gerealiseerd. Het is daarom aan te bevelen in eerste instantie te kiezen voor een eerste simpele verbetering die met een latere Kei verder wordt ingevuld.
Het voordeel van deze aanpak is dat investeringen al zeer snel worden terugverdiend. Maar ook de aanwezigheid van betrokkenheid of juist het ontbreken daarvan is snel zichtbaar, waardoor een adequate bijsturing mogelijk is. De werkelijke voortgang van het project wordt daardoor zichtbaar. Niet de opgeleverde procedure bepaalt de voortgang, maar de acceptatie door de mensen.
De grote hoeveelheid wijzigingen die de mensen hebben te ondergaan,
kunnen een nadeel van deze aanpak vormen, maar dit wordt sterk gecompenseerd door de grote mate van betrokkenheid. Een ander nadeel is dat de einddatum niet vast staat. Aan het begin van het traject wordt een grove planning afgegeven. Deze wordt na iedere Kei-implementatie bijgesteld op basis van de opgedane ervaringen. Het is een schijnbare onzekerheid, want iedere evaluatie leidt in feite tot een steeds nauwkeuriger einddatum.

Fase 6: Consolideer

De laatste fase is de consolidatiefase. Een belangrijk begrip in deze fase is de onomkeerbaarheid van de verandering. Hoe zorgen we ervoor dat we niet stiekem weer terugvallen in het oude gedrag? Hoe wordt de verandering voor de organisatie behouden?
Het professionaliseren van ICT-afdelingen blijkt niet eenvoudig. Veel organisaties pakken een dergelijk traject op dezelfde wijze aan als een automatiseringsproject. Een cruciale denkfout hierbij is dat de mentale verandering met behulp van fysieke veranderingen kan worden afgedwongen. Bij veel automatiseringsprojecten is dit het geval, bij professionaliseringtrajecten zelden of nooit. Dit gegeven diskwalificeert het gebruik van de klassieke blauwdrukbenadering en noopt tot een modernere – meer op mentale verandering – gerichte aanpak. Als het professionaliseren van ICT-organisaties echt makkelijk was, zouden er meer succesverhalen bekend zijn. Helaas komen veel trajecten vroeg of laat in Hades terecht. De ontsnapping hieruit is – zo hebben we met dit artikel laten zien – mogelijk, maar niet eenvoudig. De geschetste moderne aanpak is zeker lastiger dan een klassieke aanpak maar biedt wel een zekere garantie voor succes.
In een volgend artikel geven we aan hoe je er nu voor zorgt dat iets dat in de projectorganisatie wordt ontwikkeld, uiteindelijk binnen de staande organisatie wordt gebruikt. Ook zullen we ingaan op selectie- en definitiecriteria van Kei-en, en het spanningsveld tussen de project- en de staande organisatie nader beschouwen.
 
Jeroen Brinkman en Bart van der Wal, senior consultants, Origin