Pareltjes: CMG

Strikt genomen is CMG geen Nederlands maar een Brits pareltje van de ict-sector. Maar als een van de bekendste automatiseerders van Nederland maken we daar een uitzondering op. Zeker omdat de Nederlandse tak onder aanvoering van topman Cor Stutterheim ook zijn stempel wist te drukken op het gehele bedrijf. Eind 2002 smolt CMG samen met het Engelse Logica; in 2012 ging het fusiebedrijf op in de Canadese branchegenoot CGI.

De bakermat van CMG ligt in het Engelse Croydon, waar het in 1964 wordt opgericht door Bob Collins, Bryan Mills en Doug Gorman in de kelder van laatstgenoemde met een startkapitaal van honderdvijftig Britse pond. De eerste letters van hun achternamen vormen CMG, maar officieel staat de afkorting voor Computer Management Group. Bob Collins vertrekt al vrij snel na de start, zijn plek wordt ingenomen door Bob Fawcett.

Het is de tijd van de opkomst van computerservicebureaus die rond hardware (mainframes, minicomputers) allerhande automatiseringsdiensten verlenen, waaronder, naast de al gangbare administratieve gegevensverwerking, softwareservices en advisering. Het eerste dienstverleningspakket van CMG bestaat uit een tijd-verantwoordingssysteem voor registeraccountants (Time Ledger/ACT) en slaat aan op de Britse markt. Ook een tweede project, het ontwerpen en implementeren van een marktonderzoekssysteem, blijkt een succes en CMG kiest met deze ‘softwareservices’ voor het buitenlands avontuur met als slogan ’the friendly service-bureau around the corner’. Er volgen vestigingen in Nederland (1969), België (1971) en Duitsland (1974). CMG groeit uit van vijf man in 1966 met een omzet van 52.000 gulden naar een omzet van ruim vijfentwintig miljoen gulden en meer dan vierhonderd man in 1976.

Kamer met wasbak

In 1969 heeft CMG Nederland aan het eind van dat jaar al tien man aan boord en zet de automatiseerder zo’n drie ton om. Cor Stutterheim, de latere algemeen directeur van CMG Nederland en lid van de raad van bestuur van CMG, is de tweede Nederlander die wordt aangenomen (de eerste ging vlot weer weg). Zijn oog was gevallen op een Engelstalige vacature voor ‘systems and programming consultants’ bij CMG in Nederland.

Stutterheim gaat op gesprek in een flat in de Amsterdamse wijk Buitenveldert, een groot contrast met de grandeur van de Spaarbank voor de Stad Amsterdam waar hij dan als systeemanalist/programmeur werkt. ‘Ik werd ontvangen in een hal met oranje plastic tuinstoeltjes. Het gesprek met de twee Engelse directeuren vond plaats in een kamer met een wasbak, duidelijk een appartement. Ik vond het wat vreemd, maar het klikte meteen. Ik ben anglofiel, ging in die tijd al regelmatig naar Engeland en had er ook mijn vrouw ontmoet’, vertelt hij in een afscheidsinterview met vakblad Computable eind 2007.

Stutterheim kan gelijk aan de slag met het ontwikkelen van directmail-systemen voor Readers Digest, gevolgd door klanten als Bank Labouchere, de Rotterdamse pensioenfondsen en Grenswisselkantoren. Voor dat laatste bedrijf ontwikkelt hij een systeem dat draait op een Burroughs-mainframe. CMG is partner van deze Amerikaanse mainframeleverancier. De automatiseerder koopt in 1974 zelf een Burroughs B 2761-computer, meldt Computable begin dat jaar. Die wordt onder meer gebruikt om een administratief-financieel servicepakket te draaien dat CMG speciaal voor de Nederlandse Vereniging van General Motor Dealers heeft ontwikkeld. Het bedrijf weet dit product eveneens te slijten aan dealers van BMW, Datsun, Alfa Romeo en Mitsubishi.

Naast de softwaresystemen uit Engeland zet CMG Nederland zelf dus ook ’toegespitste services’ in de markt. Of applicatiepakketten, zoals het bedrijf het ook noemt. Zo verkoopt het een systeem (Process) voor het automatiseren van de loon- en salarisadministratie.

Service-bureau en consultancy

In vakblad Computable, zelf gestart in 1968, komt in de beginjaren CMG nog nauwelijks voor in de berichtgeving. Voor andere servicebureaus, zoals onder andere Raet, CEA, Consultdata, Volmac, ARC en CVI, is er meer aandacht; die bedrijven plaatsen ook advertenties. In het nummer van september 1972 is er een klein bericht te vinden onder de kop ‘CMG Nederland had gunstig jaar’ over een omzetstijging van 50 procent tot 1,25 miljoen gulden. In februari 1974 wijdt de redactie al een groter bericht aan de opening van een kantoorpand aan de Kronenburg in Amstelveen. Een gebeurtenis waarvoor de toenmalige burgemeester Pieter Beelaerts van Blokland graag opdraaft. Op de foto bij het artikel drukt hij daarvoor enigszins onwennig – andere tijden! – op een computerknop.

Medio jaren zeventig is de organisatie van CMG in Nederland grofweg ingedeeld in twee groepen, blijkt uit een vacature die in 1974 in Computable staat. Er is de servicebureau-afdeling. Die houdt zich naast bovengenoemde applicatiepakketten onledig met tijdverkoop (voor verwerkingen op computermachines) en productiewerkzaamheden (maatwerkoplossingen voor klanten). De andere tak is consultancy met diensten als toepasbaarheidsonderzoek, systeemaudits, adviezen bij computerkeuzes, opleidingen, systeemontwerp/-analyse/-programmering en organisatie- en personeelsselectie-adviezen.  

Machtspositie

De vraag naar automatiseringsdiensten neemt allengs toe in die jaren; de computerbranche ontwikkelt zich steeds meer. In 1975 stijgt de omzet van CMG Nederland stevig door met 53 procent naar 9,6 miljoen gulden, er werken dan zo’n honderd mensen bij het bedrijf. Het hoofdkantoor is inmiddels verplaatst naar Rotterdam aan de Wijnhaven 14-16. Stutterheim bevindt zich dan al in de directie, omringd door veel jonge collega’s.

‘Het was een jonge industrie. Misschien dat de oprichters van CMG daarom regelmatig vanuit Engeland aan de lijn hingen’, zegt hij in zijn Computable-terugblik. ‘Meestal op zondagavond om te melden dat ze op maandag in Amsterdam langs zouden komen om de problemen door te praten. Mijn standaardantwoord luidde: ‘Als jullie komen, moet ik met jullie praten en als ik met jullie praat kan ik het probleem niet oplossen, dus blijf maar weg’. Dat hielp vaak, maar niet altijd!’

De groeiende orderlijst in Nederland zorgt voor een sterkere machtspositie ten opzichte van de hiërarchischer ingestelde Engelsen met hun ‘britishness’ en hun ‘we won the war’-houding. Zo moet Stutterheim nog in de begintijd na een bezoek aan Engeland koffiemachines mee terug nemen. De Engelse medewerkers bij CMG Nederland in Amstelveen vonden die namelijk beter koffie zetten dan de Nederlandse. Net als het idee om de plastic bureaustoeltjes in Engeland te bestellen, want ‘beter’- dan in een willekeurig Nederlands tuincentrum.

‘Maar’, vertelt Stutterheim, ‘naarmate onze organisatie groeide, kregen we meer dames in dienst, en die vonden dat plastic helemaal niets om er met hun blote benen op te zitten. Er moesten dus kussentjes komen. Maar wèl uit Engeland. Die bleken uiteindelijk duurder dan al die stoeltjes bij elkaar. Ik weet nog goed, een vrachtwagen bracht iets van zestig van die kussentjes. Ik belde daarna mijn baas op en vroeg: ‘ik heb die kussentjes ontvangen, moet ik die nu ’s avonds in de brandkast leggen?’ Daar kon-ie wel om lachen, ze hebben wel humor, cynische humor, maar als je die begrijpt kom je een heel eind met ze.’

Overklast

Op 8 juni 1979 staat er een groot stuk in Computable over de jaarresultaten van CMG. De omzet blijkt op vijftig miljoen te zijn uitgekomen, een toename van ruim veertig procent ten opzichte van het gebroken boekjaar 1977/1978. Opmerkelijk: bijna de helft, 23,2 miljoen gulden, komt van CMG Nederland. In latere jaren overklast de Nederlandse vestiging zelfs de Engelse.

Stutterheim, niet voor niets kort daarvoor benoemd tot lid van de raad van bestuur van de CMG Groep, laat in dit artikel uit 1979 weten dat de ‘unieke CMG-mentaliteit en moderne managementprincipes’ een belangrijke rol spelen bij de klinkende resultaten. Het gaat in zijn ogen om ‘onze opvattingen inzake openheid binnen de onderneming, het promotiebeleid en de onderlinge kommunicatie (sic), die ook nu afwijken van wat in Nederland gebruikelijk is.’ In zijn toelichting geeft hij aan dat iedereen in de CMG Groep open kaart speelt wat betreft behaalde resultaten, ontwikkelingen en eigen salariëring.

De resultaten worden ook gestut door een inmiddels opgebouwde trouwe klantenkring waartoe onder meer de Nederlandsche Middenstadsbank, verzekeraar Amfas, Philips, Grenswisselkantoren/CDK, autodealers en het Amsterdamse accountantskantoor Venekeer & Steenbergh behoren. Deze laatste cijferaar gebruikt het allereerste CMG-systeem ACT, net als vierhonderd andere accountants. CMG is met name actief voor de transport- en havensector, het bank- en verzekeringswezen, de overheid en de industrie.

Ervaren personeel gezocht

Personeelstekort vormt in die jaren ook al een groot vraagstuk. CMG pakt vanaf 1974 uit met grote imago- en wervingsadvertenties. Daarin wordt benadrukt dat werknemers mede-eigenaar kunnen worden van hun bedrijf via een vermogensaanwasregeling om aandelen te kopen. CMG trekt in die eerste jaren de nodige medewerkers van IBM en van computermachinebouwers als ICL, Burroughs, Wang, Olivetti en kleinere partijen. Programmeurs, systemanalisten en consultants krijgen door dat zij bij dienstverleners als CMG, Volmac en BSO meer salaris kunnen krijgen (zie kader). Er is nu eenmaal veel vraag naar ervaren mensen. Daar is volgens Stutterheim de kiem gelegd voor de sterke Nederlandse ict-dienstverleningssector. 

Maar zoals gezegd, CMG onderscheidt zich ook door zijn bedrijfsvoering. Zo past het bedrijf haast vanaf de start in 1964 de celdelingsfilosofie (een Amerikaanse constructie) toe. Kortgezegd: een team werkt nauw samen totdat het te groot wordt en een aantal mensen niet meer nauw betrokken is bij de activiteiten van zo’n cel. Vervolgens stelde het management weer nieuwe teams samen. ‘Eckhart Wintzen kon dan wel verkondigen dat hij met zijn BSO het idee van de celdeling heeft bedacht, maar dat deed CMG al in 1964 in Engeland’, verkondigt Stutterheim in diverse vraaggesprekken. Daarnaast hanteert het bedrijf een strak kwaliteitssysteem, Commander, waarin tot in de puntjes beschreven staat aan welke normen en standaarden werkzaamheden moeten voldoen. 

Forse groei

Bij CMG is hard werken het devies mààr ook plezier hebben met elkaar. Het bedrijf is minder hiërarchisch dan andere it-bedrijven. Omgangsregels zijn informeel. Klantenbinding en kwaliteit leveren zijn belangrijk. Er wordt niet gewerkt met standaard persoonlijke bonussen (‘niet goed voor de onderlinge samenwerking’) maar met een beloningsysteem met ruimte voor een extra bijdrage bij uitzonderlijke prestaties.

In de laat tachtiger jaren en jaren negentig dijt het bedrijf fors uit (in 1998 telt de lokale tak zo’n 3500 man op ruim vijfduizend man in de hele groep). Er volgen spectaculaire wervingsacties (‘op je eerste dag een auto van de zaak uitkiezen, met extra’s’), brede sponsoring, en grote personeelsfeesten maar wel de verplichting om als CMG’er strak in het (blauwe/mantel) pak te verschijnen om een goede indruk op klanten te maken. Het zorgt voor een imago van een wat arrogant, duur bedrijf. Maar de bekendheid van CMG groeit en het bedrijf wordt geregeld in enquêtes tot beste ict-werkgever uitgeroepen.

Waar veel computerservicebureaus uit de beginjaren zijn verdwenen door overnames, fusies of faillissementen weet CMG Nederland zich te handhaven. Met als een van de hoogtepunten de beursgang in 1995 aan zowel de Londense als Nederlandse beurs. CMG groeit door tot een van de grootste automatiseerders in Nederland. Natuurlijk speelt mee dat er een internationaal opererend moederbedrijf achter CMG Nederland staat, maar het fundament hiervoor is in de jaren ’70 gelegd.

Dit artikel verscheen eerder in Computable-magazine #04/21.