Ad Nederlof zit vijftig jaar in het vak. De 74-jarige ict-ondernemer pur sang kijkt terug op een prachtige internationale carrière. En als het aan hem ligt gaat hij nog een jaar of tien door. Leeftijd zegt hem weinig. Een gesprek over de in zijn ogen belangrijkste sector van de samenleving. ‘Ga je als ict-bedrijf niet mee met de tijd, dan ga je mettertijd.’
Het interview met de gouden jubilaris vindt plaats op de campus van de Vanad Group op het bedrijvenpark Rivium in Capelle aan den IJssel. Rivium gaat op de schop waarbij een groot deel van de kantoren een woonbestemming krijgt en er extra voorzieningen komen zoals winkels, horeca en een vernieuwde Parkshuttle, het zelf-rijdende openbaarvervoerssysteem. Nederlof vertelt er enthousiast over; van dit soort ambitieuze projecten geniet hij zichtbaar.
Zijn internationale loopbaan van vijftig jaar begon in 1970 bij Kramers. Daarna volgden werkgevers als ICL, Volmac, Oracle, Richter Systems en Genesys. Hij investeerde in Enovation (in 2018 verkocht aan Main Capital) en richtte in 2005 op zijn 57ste zijn eigen bedrijf op: de Vanad Group. Vandaag de dag bestaat deze internationale automatiseringsgroep uit ruim 1500 man.
Zijn commerciële avonturen lezen als een jongensboek en zijn geboekstaafd in Adtitude (te koop via de website adtitude.nl). In dit interview zet Nederlof een aantal mijlpalen in zijn carrière af tegen vijftig jaar automatisering, aan de hand van tien ijkpunten.
1) Opnieuw uitvinden
‘Ik sprak een paar jaar terug met Alexander Wynaendts, de toenmalige topman van Aegon. Hij vertelde dat nadat het kanaal van tussenpersonen was weggevallen, het verzekeringsbedrijf zichzelf opnieuw moest uitvinden. Veel meer online en met callcenters, terwijl de winkel open moest blijven gedurende de verbouwing. Hij noemde het een waanzinnige klus.
Ik dacht toen bij mezelf: dat heeft de ict-sector de afgelopen vijftig jaar wel een stuk of vijf, zes keer gedaan. Van de klassieke ponskaarten naar de moderne mainframes, vervolgens de minicomputers en client/server-technologie, pc’s, internet, laptops en smartphones. Ging je als ict-bedrijf niet met de tijd mee, dan ging je mettertijd. Ik moet dan altijd denken aan computerbedrijf Wang. Dat dacht dat tekstverwerkingsprogramma’s wel eeuwig op een Wang zouden blijven draaien. Nou, niet dus, want dat bleek ook op personal computers te kunnen. Wang ging niet mee met zijn tijd, dus die ging.’
2) De groei van de ict-industrie
‘Toen ik in de automatisering begon, had je IBM en dan op grote afstand ICL, Burroughs, Sperry en Bull. Dat waren de Big Five. Wie geen risico wilde lopen, kocht een IBM-computer; dus dat deden de meeste grote ondernemingen. Toch werd er begin jaren zeventig geroepen, ook door Automatisering Gids en Computable, dat er te veel ict-bedrijven op de markt actief waren. Er zou een consolidatie komen, zeker nadat Burroughs en Sperry samensmolten tot Unisys. Het tegendeel gebeurde: er zijn alleen maar spelers bijgekomen. Kijk alleen maar naar de Nederlandse ict-industrie; er zijn vandaag de dag duizenden bedrijven actief. Toen ik begon, was er niet eens een fractie hiervan actief, wereldwijd! Die groei geeft aan hoe belangrijk de sector is geworden.
Klanten zijn ook minder afhankelijk geworden van hun leveranciers, IBM in het bijzonder. In mijn jonge jaren bij ICL verkochten we een mainframe met het George-besturingssysteem aan het GAK – Gemeenschappelijk Administratiekantoor, nu UWV – voor tien miljoen gulden waar ook nog eens zeventig procent marge op zat. Als het GAK om een upgrade vroeg om de snelheid te verhogen, stuurde ICL iemand die ‘een knopje omzette’. Goed voor twee miljoen omzet. Dat George was een oud proprietary systeem, daar kon de GAK zelf niets mee. Software kon alleen op die ICL-machine draaien, nergens anders. Dat was een lock-in-situatie, als klant zat je knetter-knak-vast. Je had tien miljoen betaald voor een computer waar je niet meer vanaf kon, dat was de realiteit.
Dat is gelukkig veranderd met de komst van de minicomputer en Unix als operating system en later Linux en open source. Het is makkelijker voor klanten geworden om hun applicaties mee te nemen naar een andere omgeving.’
3) Internationale carrière
‘Na ICL heb ik een aantal jaren bij Volmac onder de Capgemini-tijd gewerkt, en daarna bij Oracle waar ik manager Noord-Europa was. Daar heb ik geleerd hoe je internationaal moet managen, dat zaken niet zo vanzelfsprekend gaan zoals in Nederland, dat je rekening moet houden met andere culturen en een andere mentaliteit, ook binnen Europa. Dat werd bij Genesys nog erger. Daar werd ik ceo en had 45 kantoren over de hele wereld onder me. Veel reizen dus, de helft van de tijd zat ik in het buitenland. Ik snap wel dat dit afschrikt bij jonge ondernemers om iets in het buitenland te gaan doen. Toch is het een geweldig avontuur.
Bij Genesys heb ik bijvoorbeeld de verkoopdeal aan Alcatel voor 1,8 miljard dollar in 2000 rondgemaakt. Dat was ook voor aandeelhouders een fantastische deal. Helaas knapte een jaar later de internetballon en moest Alcatel om overeind te blijven veel onderdelen afstoten. Genesys werd twee jaar later verkocht aan Premira, voor 1,5 miljard dollar.
Ik begeleid nu anderen die een internationale loopbaan ambiëren. Het is er wel gemakkelijker op geworden, in die zin dat het niet uitmaakt waar je woont. Als je bereid bent internationaal te communiceren, kan dat ook met moderne technologie vanuit de plek waar je woont of werkt. Je hoeft niet per se het vliegtuig te pakken. Dat heeft de coronacrisis wel duidelijk gemaakt.’
4) Silicon Valley en het grote kapitaal
‘Regelmatig lees ik dat een stad in Europa wil uitgroeien tot ‘het tweede Silicon Valley’. Een tijdje terug Maastricht nog. Jongens, denk ik dan, ga lekker fietsen. Daar heb je een paar honderd miljard voor nodig, anders lukt dat niet. Die middelen hebben we niet in Europa. Silicon Valley blijft de ict-industrie domineren omdat het kapitaal er zit. Venture capitalists hebben er miljarden verdiend aan Apple, Google, Facebook, Twitter, noem het maar op.
De cultuur in Nederland is dat een ondernemer minimaal tien procent ebitda behoort te halen, dan doet-ie het goed. En eigenlijk het liefst nog meer, om een gezonde solvabiliteit te tonen. In de Verenigde Staten kom ik bedrijven tegen die al acht jaar verlies draaien maar wel een kaspositie hebben van meer dan twintig miljoen. Dat geld komt van de investeerders. Het is niet de bedoeling om winst te maken, maar dat er marktaandeel wordt gepakt door fors te investeren in de organisatie en personeel aan te trekken. Het terugverdienen is voor latere zorg: het gaat erom dat je tot de top behoort van de niche waarin je zit.
Ja, dat vind ik ook extreem, ik ken dat model, ik heb ertussen gezeten en aan meegedaan. Maar ik weet ook dat er in Europa een andere mentaliteit heerst en dat er veel minder geld voorhanden is. In ‘postzegel’ Silicon Valley is vier keer zo veel venture capital beschikbaar als in heel Europa.
Silicon Valley is het middelpunt van de it-wereld. Investeerders verdringen zich rond een startup met een interessant businessmodel en vaak doen meerdere partijen mee aan een investeringsronde. In Nederland en Europa is het andersom. Hier bieden startups zich aan venture capitalists aan en doen er in een investeringsronde maar één of twee investeerders mee.
Hoewel startups in de VS makkelijker aan financiering komen, betekent het wel dat de druk om zich te bewijzen veel groter is. Daarom is daar een groei van honderd procent normaal en wordt een groei van dertig tot veertig procent in Nederland als ‘heel knap’ gezien. Daar moet een Amerikaanse startup niet twee jaar achter elkaar mee aankomen, dan is er voor het management een probleem. En als ze dan groot genoeg zijn om naar de aandelenbeurs te gaan, blijft die druk. Logisch dat burn-outs er schering en inslag zijn.’
5) Hybride model
‘Als je aan mij vraagt: ‘Ad, die enorm hoge overnamebedragen in de ict, is dat wel normaal?’, dan zeg ik: ‘Ja, ik vind van wel.’ Tachtig procent van onze economie en ons comfort draait op ict. Analisten zeggen weleens dat de ict-sector niet zo groot is en slechts goed is voor zo’n vijf procent van het bnp. Mensen onderschatten dat gewoon. Trek die stekker er dan eens uit, uit al die computers en smartphones, wat gebeurt er dan? Dan ligt de maatschappij op z’n gat en wordt iedereen gek. Daarom zijn die bedrijven ook zo godsgruwelijk veel geld waard. Aan de andere kant: voor die venture capitalists en ondernemers is geld een getal, een middel om een doel te bereiken. Je moet die nullen vergeten. Dat soort jongens spelen met dit soort getallen.
Ik geloof zelf meer in een hybride model van de Nederlandse cultuur en die van Silicon Valley. De calvinistische mentaliteit van nooit meer geld uitgeven dan je verdient mixen met het Amerikaanse uitgangspunt om alleen voor marktaandeel te gaan en je bedrijf daardoor stijf te financieren door venture capitalists. Ik zeg altijd tegen onze mensen: ‘We gaan voor marktaandeel maar we gaan niet meer geld uitgeven dan we verdienen. Onze belangrijkste geldschieter is de klant. Als we meer geld uitgeven dan klanten bereid zijn te betalen, dan doen we iets verkeerd. Jullie salaris wordt namelijk betaald door klanten. Is de klant tevreden dan heb je feitelijk je salaris veiliggesteld.’
Lees ook het vervolg: ’50 jaar ict, 50 jaar ‘Van Ad’ (2)
Dit artikel verscheen eerder in Computable-magazine #04/2020.
Adtitude
Beknopt cv Ad Nederlof
– 1970: Kramers
– 1973: Singer Business Machines
– 1976: ICL
– 1987: Volmac
– 1991: Oracle
– 1996: Richter Systems
– 1997: mede-aandeelhouder Enovation
– 1999: Genesys
– 2005: Vanad Group
Ad Nederlof heeft bestuursfuncties vervuld in toezichthoudende rollen voor onder andere Lacys, Heliview, Exact Software en Harbinger.
