Pareltjes: Volmac

Het in 1966 opgerichte Volmac groeit met name in de decennia ’70 en ’80 uit tot een van de meest vermaarde automatiseerders in Nederland. Een van de belangrijkste activiteiten is het verzorgen van trainingen en cursussen. Volmac maakt school met zijn harde bedrijfscultuur en zijn opleidingscentrum. Foutloos programmeren is daarbij een voorwaarde. Het bedrijf heeft door zijn opleidingen en manier van werken grote invloed gehad op generaties programmeurs en op de automatisering van bedrijven en instanties in Nederland.

Rond 1966 begint zowel de verkoop van computers (mainframes, minicomputers) en diensten als het inzetten van servicebureaus hard te groeien. IBM zet in dat jaar een servicebureau op in Rijswijk, vlakbij diverse technische Shell-vestigingen en installeert een IBM 7094 II, voor die tijd een beul van een computer. Het servicebureau heeft programmeurs in dienst die omkomen in het werk voor onder andere Shell. Onder die programmeurs bevinden zich Joop van Oosterom, Nico Leerkamp en Jan Mol. Zij ruiken de kans om voor zichzelf te beginnen en starten dat jaar met Volmac. De bedrijfsnaam is een afkorting van Van Oosterom (VO), Leerkamp (L) Mol (M) Automation (A) and Computers (C).

In het boek ‘De geest van de computer. Een geschiedenis van software in Nederland’ wordt stilgestaan bij de voorname rol die Volmac speelt in de opkomende software-industrie én op ict-opleidingsgebied in met name de jaren ’70 en ’80. Volmac heeft al vanaf de start een baal werk en krijgt als softwarehuis al snel status in de ontluikende automatiseringssector. Nadat Leerkamp al na enkele maanden het jonge bedrijf verlaat, verandert de naam in Volmac Automation Centre. Het bedrijf verhuist in het najaar van 1967 van Vlaardingen naar Rotterdam. Het groeit snel met automatiseringsdiensten, zoals systeemanalyse en -ontwerp, programmering en toepasbaarheidsonderzoeken, die het op projectbasis bij klanten verricht.

Gesjeesde studenten

Mensen met enige ervaring in de automatisering treden mede door de hoge salarissen graag bij Volmac in dienst. Daarvoor moeten zij wel eerst een selectietest afleggen, een combinatie van vaardigheden en IQ. Ook andere it-bedrijven, zoals IBM, gebruiken in die tijd zulke testen. Daarnaast benadert de Volmac-directie – om aan personeel te komen – studenten om bij het bedrijf te komen werken. Bij de automatiseerder werken om die reden veel ‘gesjeesde’ studenten en relatief weinig medewerkers met een academische titel.

Het bedrijf biedt voor nieuwe medewerkers maar ook voor ervaren programmeurs, opleidingen in programmeren in Cobol en PL/1. Ook zijn er cursussen datamanagement, algemene computerkennis, testverbetering en efficiënt programmeren. Uitgangspunt is dat bedrijfssystemen gestructureerd opgezet moeten worden; als inspiratiebron dient het Ardi-handboek van Philips voor projectmanagement bij gegevensverwerking. De afkorting Ardi staat voor Analysis, Requirements Determination, Design and Development, Implementation and Evaluation.

Droogzwemmen

Volmac leidt mensen op met de gedachte dat in elke fase van systeemontwikkeling op een gedisciplineerde manier problemen moeten worden opgelost. Foutloos programmeren is daarbij een voorwaarde. Veel aandacht gaat daarom ook uit naar het systematisch testen (‘droogzwemmen’) en compileren. Bekende Volmac-programma’s zijn Volmac Cobol (Vcop) en de eigen methodiek Volmac Structure Programming (VSP). Met dit gestructureerd programmeren dwingt het bedrijf bij klanten respect af doordat de programma’s in de regel foutloos werkten.

De strikte opleidingstrajecten leiden regelmatig tot botsingen met cursisten. Met name die al een paar jaar ervaring hebben in de automatisering en zich bij Volmac het gestructureerd programmeren eigen moeten maken. Zo’n cursist krijgt dan bijvoorbeeld de opdracht om een etiketteerysteem te ontwerpen. De coach keurt vervolgens het ontwerp af en verwijst naar het systeem dat Volmac natuurlijk allang heeft uitontwikkeld. Dat dient als lesstof om te laten zien op wat voor efficiënte manier systeemontwikkeling moet worden aangepakt.

Rode potlood

In het boek ‘De geest van de computer’ staat verder beschreven dat de coaches, die de medewerkers trainen en begeleiden bij implementaties en ook externen trainen in het programmeren, niet bepaald geliefd zijn. ‘Cursistje, pesten’, daar leek het volgens oud-werknemers wel eens op. Dan kwam een cursist bij een opleider met een opzet voor een simpel programmaatje. Die keek dan een paar keer naar het stuk papier, mompelde iets van ‘je krabbelt lekker’ en scheurde het papier door midden met de opmerking ‘Dit lijkt nergens op. Begin maar opnieuw.’

Tijdens de opleidingen zitten cursisten in een grote zaal met de coaches achter een glazen wand. De opleidingen voor de internen en externen zijn gescheiden. Heeft een cursist vragen dan moet die zich inschrijven voor een één-op-één sessie met een coach in een apart hokje. In de begintijd leidt Van Oosterom ook nog mensen op. Die moeten dan bijvoorbeeld aan de hand van een RPG-manual blokschema’s maken. Maar o wee, als er een fout in staat, dan gaat het rode potlood van Van Oosterom eroverheen en kan de cursist opnieuw beginnen. Volgens oud-medewerkers probeerde de directeur nieuwe personeelsleden ook uit door de ene keer te roepen dat iets geniaal was en de andere keer te dreigen met ontslag.

Militaire leest

Historicus Eric Berkers schrijft in het boek hierover: ‘De harde cultuur – ‘af en toe liepen mensen huilend weg’ – was vooral bij de interne opleiding gemeengoed. De bedoeling hiervan was om discipline en structuur in de oplossingsrichting te krijgen. De grenzen opzoeken in het sturen van medewerkers achtte de bedrijfsleiding noodzakelijk. Sommige ex-werknemers vergelijken hun Volmac-tijd met de discipline tijdens de militaire dienstplicht en de ontgroeningstijd bij studentenverenigingen. Maar niet alleen internen, ook externe cursisten rapporteren over de harde leerschool in hun eigen bedrijfsblad: ‘het leek wel een strafkamp’.’

Met zijn opleidingen weet Volmac het vakgebied van programmeur verder te ontwikkelen. Dat is op dat moment een nog nauwelijks afgebakende discipline. Daarnaast ontstaan er in de ict nieuwe functies zoals technisch ontwerper, functioneel ontwerper, informatieanalist, databasemanager, data-analist, projectmanager, projectleider en programmamanager. Volgens Berkers heeft Volmac aan het tot stand komen van die functiespecialisaties met zijn opleidingen en manier van werken bijgedragen. Dat geldt ook voor de ontwikkeling en het doorvoeren van standaarden in het programmeren, in de data-analyse en het projectmanagement. Dat levert vaak discussies op met de externen die bij Volmac een opleiding volgen en er andere opvattingen op na houden. Aan de methode van programmeren – de zogeheten balance line level methode – wordt door Volmac echter niet getornd. Die methode wordt er tijdens de opleidingen ingehamerd en verspreidt zich zodoende over een groot deel van de Nederlandse programmeurs en automatiserende bedrijven en organisaties.

VIP’s

Volmac staat in die tijd bekend om zijn harde bedrijfscultuur, inclusief strakke kledingvoorschriften en het bijhouden van gedetailleerde logboeken zodat medewerkers ter verantwoording kunnen worden geroepen. Die gedisciplineerde cultuur pikken de oprichters Van Oosterom en Mol bij IBM op en maken er in hun bedrijf een eigen variant van. Zo moeten medewerkers, die niet zijn gedetacheerd bij een klant en ‘VIP’s’ (vrije planning) worden genoemd, verplicht naar Apeldoorn toe om daar van negen tot vijf op het kantoor te zitten. Zij krijgen dan kleine taken toebedeeld, zoals blokdiagrammen tekenen. Van werknemers wordt ook een grote betrokkenheid gevraagd. Wie aankondigt ontslag te willen nemen of dat overweegt, kan meteen vertrekken. Nadat een aantal medewerkers het bedrijf verlaat om zelf een softwarehuis te beginnen, onder meer Gimbrère en Dohmen, voert de directie een strikt concurrentiebeding in.

Hoewel opdrachtgevers Volmac nog wel eens als arrogant en elitair ervaren, zien ze wel dat de gestructureerde werkwijze inclusief discipline zijn vruchten afwerpt. Het personeel werkt hard, maar de status van het bedrijf en de goede arbeidsvoorwaarden vergoeden veel.  Sommige bedrijven staan open voor (delen van) die cultuur, en incorporeren die. Naast de invloed als opleider speelt Volmac dus ook als softwarehuis een vooraanstaande, (cultuur)bepalende rol in de Nederlandse ict-industrie.

Familiegevoel

Uit ‘De geest van de computer’ blijkt dat voor veel medewerkers van Volmac het werken bij het bedrijf vormend was voor de rest van hun carrière en, volgens sommigen, voor hun leven. Voormalige werknemers spreken van een haat-liefde verhouding met het bedrijf. Geroemd worden de benadering van het programmeren – ‘bij Volmac leerde je pas echt programmeren’ – en het aanbrengen van structuur in werk- en denkprocessen. Ook het beoordelingssysteem, hard maar eerlijk, ervaren de meesten als positief.

Er bestaat ook zoiets als een Volmac-familiegevoel. De directie zorgt goed voor zijn personeel en bedenkt allerlei exclusieve activiteiten, zoals optredende artiesten in de koffiehoek, personeelsfeesten, sportwedstrijden, bloemen bij verjaardagen en dure uitstapjes naar bijvoorbeeld Mallorca bij het tienjarig jubileum. Vijf jaar eerder ging het bedrijf bij het eerste lustrum met het voltallige personeel naar een optreden van cabaretier Henk Elsink.

Financiële prikkels

Oud-medewerkers herinneren zich Volmac als een bedrijf waar men er altijd op uit was om werknemers te verrassen en te prikkelen. Een maand eerder salarisverhoging, een feest net wat grootser dan verwacht, een extra vrije dag en een polaroidcamera omdat er ondanks een strenge winter rond 1980 bijna geen personeelsverzuim is. Ter compensatie voor het feit dat medewerkers toch moeite doen om op hun werk te komen, ondanks de barre omstandigheden.

Van Oosteroms motto luidt: ‘Ik verdien aan de klanten, niet aan mijn mensen.’ Maar hij zorgt er wel voor dat ‘zijn mensen’ het goed hebbeen, want die zorgen voor de klanten. Zo pioniert hij in het motiveren van medewerkers middels financiële prikkels en betrekt hij hen bij de bedrijfsvoering met aandelen in de onderneming. In de jaren tachtig komt er een zogeheten Groeifonds, waarbij de 30 procent van de aandelen vrijkomt voor het personeel. Elk kwartaal wordt de waarde van een aandeel vastgesteld en er ontstaat intern een levendige handel in die aandelen. Het levert diverse employees meer dan een zakcentje op. Ook bindt Van Oosterom zijn hogere en middenkader sterker aan het bedrijf door klankbordgroepen op te zetten om ideeën te bespreken. Leden van die groepen krijgen bonussen en aandelen.

Later krijgen werknemers ook opties bij de beursgang in 1988. Hoewel aan het personeel wordt gevraagd om drie jaar lang op die opties te blijven zitten, zijn er toch Volmac’ers dicht bij het vuur die cashen door hun opties te gelde te maken op het moment dat de koers nog hoog staat.

Van het toneel

Het bedrijf weet de top van de Nederlandse maatwerksoftware-industrie te bereiken. De omzet neemt toe van vijf miljoen gulden in 1970 naar circa honderd miljoen in 1980. In 1990 ligt de omzet op 578 miljoen; vijf jaar later op zo’n 850 miljoen (als Cap Volmac). Het aantal medewerkers stijgt van zo’n negentig in 1970 tot 3268 in 1990 en uiteindelijk naar ruim 4600 in 1995 (het laatste jaar als Cap Volmac).

De automatiseerder kondigt in 1992 aan te worden overgenomen door het Franse ict-concern Capgemini waarbij de Benelux-activiteiten van beide partijen worden samengevoegd. In 1993 verandert de naam Volmac in Cap Volmac; vanaf 1996 wordt wereldwijd de naam Capgemini gebruikt en verdwijnt het roemruchte Nederlandse ict-bedrijf van het toneel.

Noot: Dit artikel is tot stand gekomen op basis van artikelen uit het archief van Computable, het boek ‘De geest van de computer. Een geschiedenis van software in Nederland’ (uitgeverij Matrijs, 2016) en een rondetafelgesprek met een aantal oud-medewerkers en klanten van Volmac dat in het kader van het boek is gehouden.

(Dit artikel verscheen eerder in Computable magazine nummer 4 van 2018.)