Vorige week werd op Kasteel Vanenburg in Putten de autobiografie van Jan Baan gepresenteerd. In De weg naar marktleiderschap; mijn leven als ondernemer beschrijft hij hoe hij de opkomst en neergang van Baan Company heeft beleefd. Als ondernemer, maar vooral ook persoonlijk. Het boek geeft een fascinerend zicht op een man die al jaren tot de bekendste ict-ondernemers van Nederland mag worden gerekend. Hoe een door het christelijk geloof geïnspireerd rentmeesterschap hard in botsing kwam met de wereld van ‘financial engineering’.
‘Vanaf november 1998 ging voor mij de derde fase in, die van mislukking en bespotting’, schrijft Jan Baan al vroeg in zijn vorige week gepubliceerde autobiografie. ‘Onze droom, het onophoudelijk grijpen van kansen waar ze zich ook voordoen, was ineens over’, schrijft hij iets verderop. ‘In de kranten verschenen artikelen die mij diep hebben gekwetst. In analyses werden de zakelijke mislukkingen breed uitgemeten, vermengd met verwijten aan mijn adres en gelardeerd met beledigende opmerkingen over mijn christelijke levensstijl’.
Een moeilijke periode volgde, vol beschuldigingen van belangenverstrengeling, rechtszaken en wat al niet meer. ‘Ineens kwam alles over mij heen. Hoewel ik niet meer direct bij het bedrijf betrokken was, kreeg ik persoonlijk wel alle aandacht’. Hij voelde zich gebrandmerkt als ‘lame duck’. In juli van dat jaar had hij afscheid genomen als ceo. In de toekomst zou hij nog slechts in de rol van commissaris bij het concern betrokken zijn. ‘Nu was ik tussen wal en schip geraakt: ik had geen functie meer in het managementteam en was nog niet officieel benoemd als commissaris’.
Ondernemerschap
Wie aan de hand van deze citaten verwacht met de biografie van een verongelijkte topmanager van doen te hebben, heeft het fout. Natuurlijk, zijn kijk op wat er is gebeurd is subjectief. Dat geeft hij ook ruiterlijk toe. Tegelijkertijd krijgen sommigen in het boek een flinke veeg uit de pan: Tom Tinsley bijvoorbeeld (zijn opvolger als CEO) en de van investeringsmaatschappij General Atlantic Partners afkomstige ‘boardmembers’ Dave Hodgson en Bill Grabe.
Wie Jan Baan na zijn vertrek bij Baan Company enigszins heeft gevolgd, weet dat hij inmiddels met een nieuw bedrijf – Cordys – bezig is. Het ondernemerschap zit hem in het bloed, schrijft hij. Niet voor niets was het thema van de conferentie waarop het boek gepresenteerd werd ‘Innovation driven by entrepeneurship’. Een passie voor ondernemen zou men kunnen zeggen. Dat is ook wat Hans Crijns, de al jaren aan de Belgische Vlerick Leuven Gent School of Management verbonden Nederlander die het voorwoord voor het boek schreef, in het boek vindt. Hierin wordt namelijk ook de visie van Jan Baan beschreven op het ondernemerschap, zoals hij dit bij Baan heeft geprobeerd te beoefenen. Hoewel hij zelf aangeeft zijn privé-leven zoveel mogelijk buiten de pagina’s te hebben gehouden, komt met name de christelijke geloofsovertuiging veelvuldig naar voren. Niet op een prekerige manier, maar gewoon omdat zijn geloof nu eenmaal in alles wat hij doet een rol speelt.
Crijns schrijft hierover: ‘In het persoonlijke verhaal van Jan Baan zelf schuilt voor mij de grootste kracht van dit boek’. En even verderop in het voorwoord: ‘Dat Jan Baan daarbij een belangrijke plaats inruimt voor zijn christelijke overtuiging zal door sommigen als een zegen worden gezien, anderen zullen er zich misschien aan storen. Mij heeft het soms ontroerd en vaak verwonderd. Er is wel degelijk plaats voor emoties: verlangen, eenzaamheid, over liefde, vriendschap, trouw, rijkdom, ijdelheid’. Ontroerend zijn met name de passages die Baan wijdt aan zijn in 2003 in Nigeria vermoorde zoon. Wonderlijk is bijvoorbeeld het naïeve dat soms uit de alinea’s blijkt. Uit het boek stijgt dan ook een sfeer op van een botsing: die van het door het christelijke geloof geïnspireerde rentmeesterschap en de harde werkelijkheid van de financiële wereld.
Rode draad
Is daarmee ook meteen antwoord gegeven op de vraag hoe het kon gebeuren dat een bedrijf met zulke vooruitstrevende producten en alom geroemde technologie het uiteindelijk toch niet als zelfstandige onderneming heeft gered? Misschien is dat inderdaad wel een beetje de rode draad die door dit boek loopt. Op tal van momenten in de geschiedenis van het bedrijf geeft Jan Baan aan dat er inschattingsfouten zijn gemaakt. Bijvoorbeeld als hij vertelt over de afwikkeling van de twee rechtszaken die door Amerikaanse beleggers werden aangespannen: ‘Door mijn onervarenheid ben ik tijdens en rond deze rechtszaken erg naïef geweest’.
Even later beschrijft hij hoe investeringsmaatschappij GAP buiten alle schikkingen wist te blijven. ‘Pas later is me duidelijk geworden dat de boardmembers van GAP een en ander professioneel in hun voordeel hebben kunnen sturen. Baan Company liet zich in deze rechtszaken namelijk juridisch bijstaan door een advocatenkantoor waarvan ook GAP een goede klant was. Achteraf realiseer ik me dat ook Robert Goudy, onze general counsel en secretaris van de board in de tweede helft van de jaren negentig, van ditzelfde advocatenkantoor afkomstig was. Wij hadden hem nota bene op sterk aandringen van de boardmembers van GAP aangetrokken’.
Ironisch genoeg begon Jan Baan zijn carrière zelf ook met financieel advieswerk, zij op een veel bescheidener schaal. In 1978 richtte hij zijn eerste bedrijf op: Financieel Management en Begeleidingsbureau Baan (FMBB). ‘Ik omschreef mijn advieswerk met de modern klinkende term financial engineering’, schrijft hij. Toen wist hij natuurlijk nog niet hoezeer financial engineering op een veel grotere schaal uiteindelijk het lot van het latere Baan Company zou gaan bepalen.
De rol van Baan Web
Wat ging er in de visie van Jan Baan nu eigenlijk fout toen in 1998 de beurskoers van Baan volledig instortte? Allereerst was dat de financiële crisis die dat jaar Azië trof. Dat leidde tot een kopersstaking. ‘Hierdoor leden we opeens verlies over het derde kwartaal van 1998. We voldeden hiermee niet aan de verwachtingen van de analisten. Er brak paniek uit op de beurs en de koers van het aandeel Baan kelderde’.
Er speelde echter meer en dan met name het Baan Web. De pagina’s die Jan Baan hieraan wijdt, vormen toch wel een sleutelhoofdstuk in dit boek. McKinsey deed in 1997 onderzoek bij Baan en kwam met het advies om een web van bedrijven rond Baan te formeren die ervoor zouden zorgen dat het bedrijf in hoog tempo zou blijven doorgroeien. Dat kon doordat er telkens nieuwe partners en nieuwe klanten bij zouden komen. Deze nieuwe partners en klanten zouden op basis van Baan-technologie – met name de aanpak Dynamic Enterprise Modelling (DEM) – van producten en diensten worden voorzien. Tegelijkertijd leverden zij op hun beurt ook weer toegang tot nieuwe verticale en geografische markten. Zou dit vliegwiel eenmaal op gang zijn, dan zou Baan met name in de middenmarkt zeer snel kunnen groeien.
Jan Baan was overtuigd van de juistheid van die aanpak. ‘Een op zichzelf briljant concept, waarin ik absoluut geloofde. Maar was de gedachte goed, de timing was dat niet. We waren er veel te vroeg mee. Daardoor faalden we in de executie. Corrigeren bleek op een gegeven moment niet meer mogelijk’.
Oikonomos
McKinsey presenteerde het concept Baan Web aan het management van zowel Baan Company als de Vanenburg Group. Dit laatste bedrijf is de investeringsmaatschappij van de Oikonomos Foundation. Oikonomos is het Griekse woord voor ‘rentmeesterschap’. Dit begrip neemt een belangrijke plaats in in het leven van Jan Baan. Op meerdere plaatsen in het boek probeert hij duidelijk te maken dat hij ondernemen niet alleen ziet als een methode om geld te verdienen, maar vooral ook om maatschappelijke waarde te creëren, bijvoorbeeld door banen te scheppen of aan liefdadigheid te doen.
Oikonomos is een stichting die tot doel heeft goede doelen te steunen. Na de beursgang hebben Jan en Paul Baan hun aandelenbelang in Baan Company tegen een lage koers doorverkocht aan Oikonomos, zodat deze voor dit doel over voldoende geld beschikte. De Vanenburg Group is de investeringsmaatschappij die dit geld belegt. ‘Anno 2005 werkt Oikonomos met een jaarbudget van vijf miljoen euro, waarmee zij projecten in ontwikkelingslanden in Zuid-Amerika (Bolivia), Afrika (Ghana, Nigeria, Malawi, Zimbabwe) en Azië (India, Indonesië) begeleidt en financieel ondersteunt’, schrijft Baan.
Terug naar Baan Web. Volgens McKinsey was het de vraag of er voldoende partners zouden toetreden om dit web te vormen. ‘Daarom luidde hun advies aan de Vanenburg Group om hierin een cruciale rol te spelen. Deze venture capitalist ging – volgens het Web-concept – uitsluitend en zeer gericht investeren in het Baan Web’, schrijft Baan. Vanenburg stak vooral geld in bedrijven die de mid-market met erp-software (enterprise resource planning) zouden kunnen bedienen. Die markt was nog onvolwassen en bovendien heel groot.
Broer Paul nam de taak op zich om deze investeringen tot stand te brengen. ‘Op een gegeven moment had Paul in Europa en Amerika bij elkaar meer dan veertig kantoren in ongeveer twintig landen met zo’n twaalfhonderd mensen personeel. Dat was het resultaat van zo’n zeventien acquisities (…)’. In 1998 maakten de bedrijven waarin de Vanenburg Group had geïnvesteerd in totaal 142 miljoen dollar omzet. ‘Toen we op een omzet van ruim honderdveertig miljoen dollar zaten en met het eerste kwartaal van 1998 de problemen begonnen, hebben we gezegd: we stoppen met kopen’.
Baan en Vanenburg
In 1998 begonnen echter ook geruchten de kop op te steken over vermeende belangenverstrengeling tussen Baan Company en de Vanenburg Group. Met name de Wall Street Journal speelde daar een hoofdrol in. Een van de problemen is ongetwijfeld onduidelijkheid over bedrijfsnamen geweest. Er waren simpelweg teveel Baan’en en teveel Vanenburg’en. Bovendien zou achteraf blijken, zo schrijft Jan Baan, dat de agenda’s van een aantal betrokkenen – waaronder Tom Tinsley, Bill Grabe en Dave Hodgson – sterk afweken van die van de Baan-broers. ‘Paul en ik mikten op een investering voor de lange termijn, terwijl GAP en het leadership team vooral naar de korte termijn keken. Dit heeft ze bepaald geen windeieren gelegd. Ik schat de winst van General Atlantic Partners op hun investering van dertig miljoen dollar in 1993 in de buurt van één miljard dollar. Ook sommigen uit het leadership team hebben hun zakken goed gevuld’.
Achteraf zegt Jan Baan te beseffen dat met name alle participaties onder de naam ‘Baan’ brengen ‘naïef’ was, ‘… maar dit bleek pas toen de aandelenkoers zich niet meer in een constante, opgaande lijn ontwikkelde’. Overigens schrijft hij een aantal pagina’s daarvoor dat het idee van ‘branding’ onder de naam ‘Baan’ een idee van Tinsley was. Het gevolg van de wat hij noemt ‘agressieve M&A-strategie’ was wel dat de totale beurswaarde van Baan Company op een gegeven moment ruim tien miljard dollar bedroeg. ‘Na de eerste winstwaarschuwing in april 1998 viel de marktwaarde terug tot zeven miljard dollar, het niveau van eind 1997. Analisten kwamen hierop met kritiek, waardoor ik gemeend heb mijn vertrek te moeten aankondigen. Door deze actie verbeterde de marktwaarde met vijfhonderd miljoen dollar. Hieruit blijkt dat bij mijn vertrek de marktwaarde was gegroeid van vijfhonderd miljoen dollar op de dag van de IPO tot ruim zeven miljard dollar bij mijn vertrek’.
Over het heikele punt dat met name veel particuliere beleggers door het instorten van de beurskoers geld hebben verloren, zegt hij onder andere: ‘Tijdens mijn periode bij Baan Company hebben veel meer mensen aan het aandeel Baan gewonnen dan verloren’. Ook de aantijging dat de twee broers eerst de beurskoers kunstmatig opgedreven zouden hebben om hun aandelen vervolgens te gelde te maken, wijst hij af. ‘Toen de koers in het voorjaar van 1998 op zijn hoogst was, heeft de stichting geen aandelen verkocht en daar dus niet van geprofiteerd’. Ook schrijft hij: ‘Wel heeft Oikonomos, door trouw te blijven aan het bedrijf, een geweldig vermogen zien verdampen’.
Verder met Cordys
Links en rechts in het boek staan verder tal van interessante details. Zo geeft Jan Baan aan zowel Ray Lane van Oracle en Wim Roelands (Hewlett Packard) te hebben benaderd om hem als ceo op te volgen. Het werd Tom Tinsley. Ook zou een plan hebben bestaan voor een fusie met Parametric Technology, aanbieder van computer aided engineering (CAE) software. Deze fusie is afgeblazen, zo schrijft hij fijntjes, omdat de functie van Tinsley hierdoor overbodig dreigde te worden.
Na het Baan-debacle leek Jan Baan geheel uit beeld verdwenen. Dat klopt niet, lezen we. Al in 1999 begonnen de voorbereidingen voor Cordys. Deze onderneming is officieel op 1 oktober 2001 van start gegaan, heeft enkele jaren in stilte software ontwikkeld en is onlangs naar buiten gekomen met een zogeheten ‘business operating system’. Het is interessant om te zien hoe Baan bij Cordys wederom met het ‘Baan Web’-idee in de weer is. ‘Op wereldschaal zijn we namelijk lang niet krachtig genoeg om zelfstandig een vuist te maken. (…) Om toch te kunnen meedoen, moet je partners zien te vinden. Het is vooral onze kracht dat we met onze producten veel business voor onze partners genereren’.
Meer dan een autobiografie
Aan ‘De weg naar marktleiderschap’ is jaren gewerkt. Het is uiteindelijk meer geworden dan alleen een autobiografie. Het boek beschrijft een belangrijke periode uit de Nederlandse ict. Een gekleurde kijk? Natuurlijk! Maar het is natuurlijk juist dat subjectieve dat zijn relaas interessant maakt. Daarnaast gaat Jan Baan op diverse plaatsen dieper in op wat naar zijn mening ondernemerschap nu eigenlijk betekent. Daarbij gaat het niet alleen om de puur zakelijke aspecten, maar ook om wat hij er vanuit zijn persoonlijke overtuiging aan probeert toe te voegen. Juist deze combinatie maakt dit boek zeer lezenswaardig.
