Alweer bijna twee jaar geleden is het. In een mum van tijd werd er een Elfstedentocht georganiseerd. Ik weet nog hoe ik me in die dagen voortdurend afvroeg hoe een toch redelijk ongecoördineerd zootje vrijwilligers (sorry vereniging) een evenement neerzet van wereldklasse – en wat toch al die energie losmaakt? Ik plaagde er in die dagen mijn baas ook mee: stel je toch eens voor dat ‘ze’ allemaal voor nop elke dag bij ons kwamen werken. Dat moet toch de droom zijn van elke grootaandeelhouder.
Het kwam weer bij me boven toen ik een artikel van Ulrich zat te lezen, een van de huidige goeroes op het gebied van Human Resource. Ulrich analyseert in dat artikel het fenomeen intellectueel kapitaal en hij komt tot de conclusie dat intellectueel kapitaal bestaat uit de mix van competentie en toewijding. Hij constateert dat ondernemingen veel energie steken in het ontwikkelen van competenties; door het inhuren van de juiste mensen, door de mensen verantwoordelijk te maken voor hun ontplooiing, door scholing en opleiding te geven. Maar ook door goede teams samen te stellen waarin één plus één drie kan zijn; door coachingprogramma’s, door management development, door management trainingprogramma’s enzovoort.
Van dit soort zaken is een hele lange lijst te maken. Initiatieven die allemaal gericht zijn op het versterken van competenties. Bijna allemaal componenten van wat we tegenwoordig met het mantelbegrip kennismanagement plegen aan te duiden. Maar het managen van die factor toewijding blijkt een stuk lastiger. Op dat punt heeft de hype nog aanmerkelijk minder vorm gekregen. Je ziet wel dat de discussie op gang komt. Bijvoorbeeld door de keffende commercial van een Arbo-dienst, waarin duidelijk wordt gemaakt dat veel managers nog niet zo vaardig zijn in het managen van toewijding…
Ulrich constateert op grond van een ijzersterke argumentatie dat de medewerker met het hoogste intellectuele kapitaal anno nu eigenlijk een vrijwilliger is geworden – en hij bepleit aandacht van het management voor dit gegeven. De beste medewerkers kunnen immers op allerlei plekken aan de slag. Soms zelfs tegen aanmerkelijk hogere honorering. Op wat voor gronden kiezen mensen dan voor die organisatie?
Juist in de wereld van de informatica lijkt de analyse van Ulrich precies op tijd te komen. De grote schaarste en het hoge verloopcijfer duiden op een geleidelijk binnensluipen van vrijwilligerskenmerken in de arbeidsmarkt. Met meer betalen en harder blaffen creëert een manager geen echte toewijding. Hoe moeten we hier dan wel mee omgaan?
Die Elfstedentocht blijft toch wel een aardige leidraad voor wat gedachtesprongen. Daar wordt immers gezamenlijk iets groots verricht. En wie zou niet trots zijn daar een bijdrage aan te kunnen leveren? Vertaald naar een organisatie betekent het dat men graag trots wil zijn op de dingen die het bedrijf doet. Bij Shell bijvoorbeeld was dat even een probleem toen de negatieve publiciteit over het afzinken van de Brent Spar losbarstte. Wie wil daarover graag op een verjaardag worden lastiggevallen? Het gesprek op diezelfde verjaardag is heel wat prettiger nu Shell voortrekker probeert te zijn bij het vormgeven van het concept ethisch ondernemen.
Medewerkers van de NS moeten privé nog al eens verantwoorden waarom die treinen nog steeds niet op tijd rijden. Dat is niet leuk. Den Besten zou in mijn redenering dus wakker moeten liggen van de vraag wat hij kan doen om de mensen juist dat gevoel terug te geven van ‘samen iets groots verrichten’.
Je zou je als manager wat vaker moeten afvragen hoe medewerkers op verjaardagen over hun werk praten. Wat voor vragen ze dan krijgen, of ze enthousiast kunnen vertellen over het gezamenlijke product – over de veranderingen die doorgevoerd worden om de klanten nog beter te kunnen bedienen. En, of je ze ook iets kunt aanreiken waardoor ze zich als enthousiaste fan van je bedrijf gaan opstellen. Wat zou je willen dat er gezegd wordt?
Probeer eens wat mensen de revue te laten passeren. Wie zouden je kampioen-vrijwilligers moeten zijn? Wie is de voorzitter van de fanclub, en waarom is hij dat gaan doen? Het zou helemaal niet verkeerd zijn om bij het formuleren van een missie en een strategie gewoon een aantal triviale vragen te stellen.
Gedoe over ‘mission statements’ wordt zo teruggebracht tot eenvoudige zaken: opschrijven welk evenement zijn we aan het voorbereiden zijn. En dat vanuit het perspectief van de medewerker, de vrijwilliger.
Wat is onze Elfstedentocht?
