Dubbelinterview | Hans van Bommel en Jo van Engelen
We gaan er in het besturen van organisaties te veel vanuit dat we de ‘natuurwetten’ aan onze laars kunnen lappen. Dat is in essentie de portee van ‘De Verklaring; Why You Only Can 4c the Future’, het vijfde boek over it en organisatie van bestuurder en hoogleraar Jo van Engelen, inmiddels emeritus, en Computable-columnist en it-ondernemer Hans van Bommel. Een dubbelgesprek.
We maken aan de lopende band plannen en we verwachten dan dat we weten hoe de toekomst eruit zal zien, maar plannen ontvouwen zich vrijwel nooit zoals bedacht. Daarom moeten we leren leven met deze onvoorspelbaarheid, stellen de auteurs in het boek. Elk systeem dat drie of meer deeltjes bevat, heeft de intrinsieke eigenschap dat je nooit de toekomst ervan kunt voorspellen. We zijn niet in control. Deze ‘complexiteit’ is een van de vier ‘natuurwetten’ in het bestuur, die Van Engelen en Van Bommel in ‘De Verklaring’ introduceren.
Waar komt het idee vandaan om de natuur te combineren met besturen van organisaties?
‘Ik ben opgeleid in de natuurkunde, een buitengewoon exacte wetenschap, en in de praktijk heb ik altijd gewerkt als bestuurder’, zegt Jo van Engelen in een gezamenlijk Teams-interview met Van Bommel. Van Engelen was de afgelopen decennia bestuurder/toezichthouder geweest bij tal van grote organisaties als pensioenfondsen, maar ook kleine startups met vaak it in zijn pakket. ‘Ik voelde altijd een immense spanning tussen wat we op papier willen weten en verantwoorden en wat we uiteindelijk in de praktijk daadwerkelijk doen. Dat leverde voor mij een levenslange zoektocht op naar waarom de praktijk zo afwijkt van wat wij denken dat zou moeten.’
Naast de intrinsieke complexiteit van de wereld waarin we leven, introduceren Van Engelen en Van Bommel nog drie andere principes voor het bestaan van systemen. Zo is er ook de complementariteit, die zegt dat verschillende entiteiten in een systeem altijd verschillende waarnemingen doen. Een derde is contextualiteit, de context waarin we kijken bepaalt wat we ergens van vinden. De laatste is het principe van de constraints closures; die bepaalt dat een slimme begrenzing van een systeem maakt dat het kan blijven bestaan.
In de jaren hiervoor hadden de auteur vier boeken afgeleverd, waarvan ‘De Verbinding, IT en de Kunst van het Automatiseren’ enige tijd op de eerste plaats stond in de Managementboek Top 100. De titels behandelen alle vier een deelaspect van het besturen van it.
Wat maakt dit boek anders dan de eerdere boeken in de reeks?
Van Bommel: ‘In ‘De Verbinding’ schetsten we een wereld van de praktijk, met veel chaos. We benoemden valkuilen en kwamen met oplossingen daarvoor. Op een avond raakten we in gesprek over onze vier boeken en bedachten dat de natuur een bepalende rol heeft. En dat hier alle vier eerder boeken samenkomen. Dus toen besloten we een vijfde boek te schrijven: ‘De Verklaring’. Eigenlijk is deze uitgave de bron van de vier boeken: boek nul dus.’
De ondertitel van het boek is ‘Why You Can Only 4c the Future’. Waarom?
Van Engelen: ‘We willen de toekomst beheersen. Dat denken we te kunnen doen via strategieën voor ons bedrijf. Ook in de grotere thema’s als duurzaamheid of klimaat willen we vooral alles helemaal beheersen. We vinden dat als knappe en goede managers die toekomst aan ons moeten onderwerpen en we gieten de te nemen maatregelen vervolgens in beton, wat voorbijgaat aan onze complexe wereld. We kunnen de toekomst niet voorzien, of in het Engels: to foresee. Als we rekening houden met wat de natuur ons toestaat, wat wij de 4’c noemen, dan kunnen we wel doelgericht beïnvloeden. Het begint bij de c van complexiteit. En de enige manier om je te wapenen tegen complexiteit is organiseren, je maakt een aantal duidelijke afspraken met elkaar.’
Wat kunnen we met die vier c’s in de praktijk van de it?
Van Bommel: ‘Heel veel. Bijvoorbeeld door bewust te zijn van de context waarin je denkt en werkt. Als organisatie heb je impact omdat je diensten en producten levert die niet zonder elkaar kunnen bestaan en ook niet zonder de context waarin ze worden gebruikt. Als je vanuit de context blijft denken, dan zie je ook de beperkingen van je product.’
‘Nature proof werken, zoals jullie noemen, heeft ook gevolgen voor de manieren waarop wij denken.
Van Engelen: ‘Zeker. En de denkstap die gemaakt moet worden is dat vraagstukken van enige omgang in vitro én in vivo moet worden opgelost. We denken te veel outside de box terwijl we juist inside die box moeten denken. We maken er immers zelf deel vanuit. We denken dat we onze vraagstukken op de laboratoriumtafel kunnen leggen, kunnen isoleren uit de werkelijkheid. En als we een oplossing hebben verzonnen die in het lab werkt, zetten we die terug in de praktijk, maar dat gaat maar zelden goed.’
Wat zouden organisaties anders moeten doen om meer nature proof te werken?
Van Engelen: ‘De ethiek aanpassen. Wij doen in Nederland heel braaf. We juichen elkaars brave opmerkingen toe. Maar de natuur blijkt kieskeurig van karakter te zijn, je kunt er niet mee sollen. Daarom besteden we een hoofdstuk in ons boek aan de conclusie dat samenwerken beter is dan concurreren, omdat je daar verder mee komt. De essentie van de closure van contraints is dat er altijd dingen zijn die niet bij het systeem kunnen horen omdat het dan op zal houden te bestaan. Soms is dat strijdig met wat we om ethische of politieke reden willen en dan maken we die keuzes niet. En dat kan niet zonder consequenties.’
‘De Verklaring; Why You Only Can 4c the Future’ (Van Duuren, december 2024).
