BLOG – Innovatie is meer dan een fancy term. Het is de reden waarom het ene bedrijf succesvoller is dan het andere. Kijk naar de razendsnelle groei van de Chinese automarkt onder impuls van de elektrificatie, terwijl klassieke merken het lastig hebben met deze switch. Vaak hebben we een verkeerd begrip van innovatie. In wezen draait het niet om de hoeveelheid kennis en ideeën die je hebt, wel om de manier waarop je de juiste ideeën systematisch uitvoert.
Enkel met nieuwe technologie werken, is op zich geen innovatie. Als je meerwaarde wil creëren, moet zo’n verandering ook vanuit een businessmodel gedreven zijn. Concreet kan je als bedrijf op twee manieren innoveren. Enerzijds is er exploitatie, ofwel innovatie vanuit het operationele luik. Hierbij ligt de focus op efficiëntie en korte termijn resultaten, zonder de stabiliteit van de business in het gedrang te brengen. Dat is belangrijk om cuncurrentieel te blijven en klanten van betrouwbare dienstverlening te voorzien. Noem het ‘spelen om niet te verliezen’.
Anderzijds is er het experimentele luik – innovatie die meer transformatief en architecturaal is. Hier is een cultuur van mogen falen heel belangrijk. In negen op de tien gevallen ga je immers niet (meteen) succesvol zijn. Dit is een snel proces en een cruciaal onderdeel van een innovatieve organisatie die wil ‘spelen om te winnen’. Toch zal het uiteindelijk niet de meest efficiënte of de meest innovatieve organisatie zijn die de bovenhand haalt. Wel de organisatie die de dualiteit van innovatie – exploitatie en experimentatie – het best weet te omarmen.
Ambidextraal
Succesvolle organisaties zijn met andere woorden ‘ambidextraal’. Ze slagen erin om efficiënt hun diensten te leveren, maar hebben ook de teams, expertise en tijd om flexibel innoverende dingen te proberen. Een goed voorbeeld van zo’n bedrijf is Amazon. Aan de ene kant blinkt Amazon uit in het leveren van goederen die klanten online aankopen, maar tegelijkertijd heeft het bedrijf met AWS (Amazon Web Services) ook een sterke clouddienst uitgebouwd. Zulke projecten komen vaak in aparte bedrijven terecht. Falen ze, dan verdwijnen ze meteen weer van het toneel. Maar is een idee succesvol, dan zal het zo snel mogelijk opschalen om de markt te veroveren.
Waar McKinsey waarde afzet tegenover tijd, moeten we vandaag kijken naar de impact die we creëren
Het is dus essentieel om beide benaderingen samen te brengen. Daarom is het gekende model van McKinsey met de drie horizons niet meer van deze tijd. Om het even samen te vatten: horizon één draait om het in stand houden van de kernbusiness vandaag; horizon twee verkent nieuwe mogelijkheden voor morgen die nog steeds nauw aansluiten bij de huidige business; en horizon drie focust op innovatie die de business in de toekomst kan veranderen. Waar McKinsey waarde afzet tegenover tijd, moeten we vandaag eerder kijken naar de impact die we creëren. Tijd is daar slechts een onderdeel van. Denk aan bedrijven die met generatieve ai en andere nieuwe technologie aan de slag gaan en hier op korte termijn al impact mee scoren in hun business.
Verankerd
In de kern van innovatie moet een sterke strategie verankerd zitten. Nadien moet ook de cultuur volgen om mensen te binden en de mindset te veranderen. En tot slot moet je ook een goed onderscheid maken tussen exploitatie en experimentatie. Zo mag je het experimentele stuk van innovatie niet beoordelen op basis van dezelfde businessmetrics die je in operationele activiteiten gebruikt. Daar loopt het in bedrijven vaak fout. Het ontbreekt aan de juiste use-cases en aan top-down-ondersteuning, omdat managers verwachten dat alle innovatie morgen al rendabel is.
Wellicht is het overtuigen van de community het grootste struikelblok. Mensen houden immers niet van verandering. Elke organisatie heeft aandrijvers nodig die wel in verandering geloven en die open staan om te experimenteren. Als zij wegvallen, dan zal het onmogelijk zijn om de mindset in de rest van het bedrijf te veranderen. Bedrijven moeten mensen dus een stem geven, zodat ze ruimte hebben om ideeën te vocaliseren. Open communicatie en educatie van medewerkers én het management zijn cruciale elementen om een mentaliteitswijziging tot stand te brengen.
Stop thinking outside the box; throw the box away and think again
Tot slot mag het natuurlijk niet bij ideeën en experimenten blijven. Er moet ook een handover zijn naar teams die innovatie kunnen opschalen en naar de markt brengen. Ook dat is iets waar veel bedrijven moeite mee hebben. In dat geval falen ze niet omdat ze niet innovatief waren, maar omdat ze simpelweg niet klaar zijn voor innovatie.
Stoorzenders
Wat kunnen bedrijven dan doen om wel succesvol te zijn met innovatie? Begin met het definiëren van use-cases en ga na waar de stoorzenders zitten die innovatie in de weg staan. Bekijk innovatie vooral niet als het verzamelen van ideeën, maar besef dat het een proces is. Kennis en ideeën zijn niet de reden waarom organisaties vandaag uniek en succesvol zijn, wel het feit dat ze erin slagen om de beste ideeën effectief te realiseren en op te schalen.
Je hoeft dat trouwens niet alleen te doen. Schakel gerust partners uit je ecosysteem in. Niemand kan een probleem alleen oplossen. Een bedrijf dat IT-infrastructuur levert, is vandaag niet enkel leverancier van hardware, maar ook adviseur om die technologie in het businessmodel van de klant te passen en ervoor te zorgen dat een oplossing echt impact heeft.
Tot slot kunnen we een innovatieve mindset als volgt samenvatten: stop thinking outside the box; throw the box away and think again. Wie zoekt naar innovatieve oplossingen, moet zoveel mogelijk afstand nemen van de context. Als je outside the box denkt, sta je er nog altijd te dicht bij. Zodra je een idee wil implementeren, moet je terug met beide voeten op de grond staan. Maar mensen zover krijgen dat ze hun voeten even van de grond optillen, dat blijft de grootste uitdaging.
Frederik De Breuck is head of innovation and technology office bij Fujitsu BeNeLux
