Rob Walker, onlangs gepromoveerd van operationeel directeur naar algemeen directeur van Compaq Emea (Europa, Midden-Oosten en Afrika), stelt dat de overname van serverfabrikant en dienstverlener DEC (Digital Equipment) slechts het begin was van Compaqs gang naar diensten. De computerleverancier bereidt nu een grote reorganisatie voor om zijn diensten en industriespecifieke oplossingen te benadrukken.
Wat is het grote verschil tussen je positie als coo en nu als ceo?
"Ik ben nu verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken én voor de planning op termijn van drie en van vijf jaar. Voorheen was ik alleen begaan met de wekelijkse en de kwartaal-planning. Dat ben ik nu overigens ook nog."
Is er dan geen nieuwe operationeel directeur die die taken op zich neemt?
"Nee, die taken heb ik behouden. Ik ben ook begonnen als coo ter voorbereiding op de functie van ceo. Dat is zo bepaald toen ik naar Compaq kwam."
Hoe steekt die planning precies in elkaar?
"Er is natuurlijk een planning die één jaar vooruit gaat, met concrete doelen en eisen. Dan is er de driejaarsplanning, waarbij we vooruit kijken naar onze positie in de markt en de richting die wij op willen in relatie met de ontwikkeing in de markt. En dan is er de vijfjaarsplanning. Dat is eigenlijk een te lange periode om te kunnen overzien. Dus leg je daarin vast wat je droomt. Wel op basis van trends, hoor."
Hoe wil je je onderscheiden?
"Operationeel gezien doen we al twaalf maanden dingen heel anders. We concentreren ons meer op het uitvoeren van de planning, binnen het strategische model daarvoor. Compaq heeft drie strategische modellen; één voor internet-toegangsapparatuur, waaronder pc’s en palmcomputers; één voor it-infrastructuur, dus bedrijfssystemen; en één voor diensten, die de andere twee met elkaar verbindt. Op dit moment zijn toegangsapparaten nog voornamelijk pc’s, maar dat is aan het wijzigen; de verkoop van non-pc-apparatuur groeit."
En hoe luidt de planning voor die strategische modellen?
"Dat valt dus praktisch uiteen in drie delen: korte, middellange en lange termijn. En die laatste is dus eigenlijk veraf en daardoor wat vaag.
Op de korte termijn willen we meegroeien met de markt of nét meer groeien dan de markt. Dat hebben we nu al drie kwartalen weten te bereiken. Op de middellange termijn gaan we mee met de marktverschuiving naar draadloze apparatuur. Daarvoor hebben we onder meer een ontwikkelcentrum in Stockholm. Denk hierbij niet alleen aan handcomputers en mobiele telefoons, maar ook aan Pocketpc’s in een BMW.
Voor de categorie grote bedrijven en infrastructuur streven we naar een groei die groter is dan die voor de algehele markt. De it-infrastructuur heeft namelijk een snellere uitbouw nodig dan de markt van toegangsapparaten. Zo is het web nog maar voor 50 procent compleet, goed gefundeerd."
Waarom gaat het Compaq tot op heden niet zo goed af met de opslag?
"We hadden wel goede technologie, maar een slechte uitvoering van onze strategie. Maar de afgelopen drie maanden gaat het al veel beter, met Compaq als geheel én met onze opslagstrategie."
Hoe heb je dat op gang gekregen?
Erik van der Meijden, directeur Compaq Nederland, valt in: "Hij vertelt mij gewoon dat ik dat moet doen. Die opdracht was mede gebaseerd op de voorspelling dat opslag wereldwijd goed zal zijn voor 15 procent van het it-budget van bedrijven. De opslagactiviteiten van Compaq Nederland zijn zelfs 61 procent gegroeid. EMC zit echt in de problemen."
Walker: "Soms is het inderdaad zo simpel; gewoon de opdracht geven, de middelen toewijzen en dan de groeipotentie waarmaken."
Wat zijn de doelen voor de servermarkt?
"Voor de korte termijn: sneller groeien dan de markt. In Europa concentreren we ons nu op de grote klanten, zeg de top tweehonderd van de ondernemingen, om grote projecten binnen te halen.
Voor de middellange termijn: ons inrichten op bepaalde groepen van ‘skillsets’ (specialisaties – red.) met technologie. Bijvoorbeeld een groep voor de telecommarkt, een groep voor de vereisten van financiële instituten, een groep die zich specialiseert in Unix, een groep voor Microsoft-technologie, enzovoort. En die groepen doen natuurlijk ook aan overleg en kruisbestuiving. Zo komen we tot een matrix-model."
Zoals de matrix-organisatie die IBM enkele jaren terug heeft doorgevoerd door zijn verschillende divisies?
"Nou, niet precies hetzelfde natuurlijk."
Wat is voor jou het grootste verschil tussen Compaq en Xerox?
"Het zijn zeker erg verschillende bedrijven, maar ik heb nu bij Compaq wel een gelijksoortige job als destijds bij Xerox. Dat bedrijf heeft intern veel verschillen qua indeling; in landen en in productgroepen. Het grootste verschil is, denk ik, dat Compaq ‘rijk’ is in het hele it-spectrum, terwijl Xerox vooral veel kennis, ervaring en technologie heeft in een paar specifieke marktsegmenten, zoals de uitgeefbranche."
Hoe wil je die brede rijkdom benutten?
"Dat doen we al, met succes. Maar er valt nog wel te verbeteren, onder meer op het gebied van oplossingen en diensten. Om klanten een totaalpakket, ‘end to end’, aan te bieden. It-leveranciers die geen dienstentak en dienstenstrategie hebben, komen in de problemen. De dienstendivisie is bij ons nu goed voor 20 procent van de omzet, hier in Europa is dat 25 procent. Dat wil ik in de komende drie jaar naar 30 procent krijgen. Dus concentreren we ons op directe relaties met grote klanten én op grootschalige oplossingen voor die ondernemingen. En natuurlijk richten we ons sterk op onze partners. Daar zijn we altijd al sterk in geweest, maar met betrekking tot diensten en oplossingen moet dat nog beter. Bijvoorbeeld voor applicaties, voor distributie en wederverkoop, voor implementatie."
Behoudt Compaq dan wel de balans tussen maatwerk en algemene oplossingen?
"We willen natuurlijk beide doen. De keuze is afhankelijk van de industrietak. In de telecomwereld is er nog altijd veel maatwerk. Uiteindelijk is het aan de klant; is die bereid de tot een ‘disposable’ investering? Als dat is ingepland, kun je maatwerk nemen en daarmee voorsprong krijgen op je concurrentie. Maar het kost relatief veel om dan de volgende opwaardering, uitbreiding of nieuwe applicatie toe te voegen. Wij als leverancier zijn mede verantwoordelijk voor zulke beslissingen van de klant."
Wil je de dienstenuitbreiding organisch laten groeien of middels overnames vergroten?
"Dat is een moeilijke afweging. We hebben wel een overnamestrategie, maar die willen we op landenniveau invullen. En dat op basis van onze kennis van techniek en industrietakken, vergeleken met die van dienstverleners. Op landenniveau wil zeggen dat we eventueel middelgrote dienstverleners overnemen. Dus zeker geen Price Waterhouse Coopers, zoals Hewlett-Packard probeerde."
Maar de overname van serverleverancier en dienstverlener Digital (DEC) was toch bedoeld voor de versterking van de dienstensector?
"Ja, maar dat was inderdaad niet genoeg. Die overname heeft wel veel dienstenkennis en technologie binnengebracht, vanuit een server-gedachtengoed, maar we willen meer in de dienstverlening."
Rob Walker is sinds 9 mei dit jaar vice-president en ceo (chief executive officer) van Compaq Emea (Europa, Midden-Oosten en Afrika). Voor die tijd was hij al operationeel directeur (coo) van dat geografische gebied. Nu heeft de topman ook de strategische leiding in handen om te werken aan groei en winstgevendheid. Het nieuwe Emea-hoofd kwam op 1 september vorig jaar in dienst bij de computerfabrikant vanuit zijn functie als Brits directeur van Xerox. Die positie had hij na een veertienjarige loopbaan bij de kopieermachinereus bereikt. Econoom Walker begon zijn technologische carrière bij de toenmalige mainframe-fabrikant Burroughs, later met Sperry samengegaan in computerproducent annex dienstverlener Unisys.
