Entrepreneur of the Year, Man of The Year, Chief Executive Officer of the Year, Portable Pioneer, Best CEO of a Turnaround, Wall Street Gold Award, het zijn prijzen die Michael Dell reeds op jonge leeftijd heeft vergaard. De 31-jarige 'ceo' van Dell Computer Corporation is een typisch voorbeeld van een inventieve geest die in korte tijd een computerimperium bouwt. Toen hij in 1984 begon met zijn PC-fabriek was hij de jongste 'ceo' ooit. Na bijna dertien jaar zit hij nog steeds vast in het zadel. Ook dat is een record dat telt in de PC-industrie.
Michael Dell volgt al vroeg zijn zakeninstinct. Op zijn twaalfde levensjaar verdient ‘young Michael’ zijn eerste duizend dollar met de organisatie van een postzegelveiling. Op zijn dertiende verdiept hij zich al in de aandelenhandel. Tijdens zijn laatste jaar ‘high school’ verkoopt hij abonnementen van de Houston Post. Dell benadert vooral nieuwkomers en pasgetrouwde stelletjes. Adressen haalt hij uit gemeentelijke informatiebronnen, zoals het huwelijksregister. Het levert Dell 18.000 dollar op en zijn eerste BMW.
Wonderkind Dell schrijft zich daarna in als biologiestudent aan de Universiteit van Texas in Austin. Hij raakt echter meer gebiologeerd door lokale PC-verkopers die door een gebrek aan kennis er niet in slagen hun voorraden te verkopen. Dell neemt de PC’s over, voegt er extra functionaliteit aan toe, verkoopt met korting, zorgt voor goede ondersteuning en maakt reclame door middel van mini-advertenties in de lokale krant. De zaken lopen zo goed dat hij het aandurft een eigen bedrijf te beginnen. Hij laat zijn ouders weten zijn studie er aan te geven. Volgens het Amerikaanse blad Fortune vroeg vader Alexander vervolgens wat hij dan precies ging doen. “IBM beconcurreren”, antwoordde zoon Michael.
Directe aanpak
Op 3 mei 1984 wordt Dell Computer Corporation opgericht. Dell betrekt PC-onderdelen rechtstreeks bij fabrikanten en maakt daarvan goedkopere en snellere PC’s dan die van grote concurrenten. Dell levert produkten direct aan klanten en slaat het dealer- en distributiekanaal over. Verkoop geschiedt via telefoon en postorder. Advertenties in PC-bladen wijzen bedrijven erop dat zij hun machines op maat kunnen bestellen. Een simpele manier van zakendoen: de klant belt Dell, de order wordt genoteerd, de betaling afgehandeld, de machine geassembleerd en getest, de gevraagde ‘Dellware’ (hard- en software van derden) geïnstalleerd en geconfigureerd en de bestelling wordt afgeleverd. Heeft de klant een probleem … Dell biedt gratis ondersteuning. Een gouden formule: eind januari 1993, bij de afsluiting van het toen lopende boekjaar, realiseert Dell een jaaromzet van 2 miljard dollar.
Vlak daarna staat het bedrijf weer met beide benen op de grond. De PC-mailingfabrikant is de rode cijfers ingedoken. De markt staat versteld van een verlies van ongeveer 70 miljoen dollar in het tweede kwartaal van 1993. Oorzaken: de verkopen van PC’s in Europa vallen tegen, de organisatie moet worden aangepast aan het uitdijende distributienet en de lancering van een nieuwe generatie notebooks wordt een fiasco. Analisten spreken over een klassiek voorbeeld van overexpansie. Het management is te sterk gespitst geweest op ongebreidelde expansie; de omzet, capaciteit en organisatiestructuur sluiten daardoor niet meer op elkaar aan. Dell vertelt later dat hem in deze crisistijd voor het eerst een paniekgevoel bekroop. “De berichten werden met de dag somberder.”
Wind tegen
Bij veel onstuimig gegroeide IT-bedrijven die plots de wind tegen hebben, ruimt de oprichter al snel het veld. Michael Dell daarentegen weet zijn positie als ‘ceo’ te behouden door zelf hulp van buitenaf te zoeken. Hij omringt zich met ervaren managers van grote bedrijven als Motorola, Apple, Sun en Hewlett-Packard. Saillant detail: het jongste lid van het nieuwe managementteam is tien jaar ouder dan ‘ceo’ Dell.
Het elan der nieuwe troepen doet het bedrijf goed. Dell is niet meer zo intens op groei gericht, maar let voortaan ook op liquiditeit, winstgevendheid en meerjarenplanningen. De crisis wordt bezworen en in het derde kwartaal van 1993 kan weer winst worden genoteerd. Michael Dell kan vooral goed opschieten met de van Motorola overgekomen topmanager Mort Topfer, die ‘vice chairman’ wordt. “Mijn co-ceo”, noemt Dell hem ook wel. Ze vullen elkaar goed aan: Dell is meer thuis in de technologie en marketing, terwijl de dan 58-jaar oude Topfer een scherp oog heeft voor de dagelijkse gang van zaken. Hij hamert op internationalisering, een strenge kwaliteitsnaleving en open interne communicatie.
De kortstondige crisis en de komst van door de wol geverfde managers verandert de sfeer in het bedrijf. Tot dan toe heerst er een hanige sfeer waar omzet maken het belangrijkst is. Wie niet functioneert, vliegt eruit. De oprichter roffelt zelf nadrukkelijk op de trom. Volgens een oud-medewerker heeft hij in die begintijd moeite om werk uit handen te geven. “Hij wilde alle beslissingen zelf nemen, want …, hij was Michael”. De houding tegenover concurrenten is dan nog ronduit oorlogszuchtig. Zo vertelt Dell aan zijn medewerkers wat de eerste woorden van zijn dochtertje zijn geweest: “Mommy … Daddy … Daddy, kill Compaq. Daddy, kill IBM. Daddy, kill Gateway.” Deze tijd is allang voorbij: Michael Dell weet inmiddels wat delegeren is en is tactvoller geworden; de bedrijfscultuur oogt losser en socialer. De doorstane crisis heeft het bedrijf volwassen gemaakt, vinden critici.
Pragmatisch
Michael Dell schermt zijn privé-leven zoveel mogelijk af van de buitenwereld. Hij praat liever over zijn werk. Een groot visionair is hij echter niet. “Ik ben een pure opportunist”, zei hij vorig jaar in een vraaggesprek met Computable. Het woord pragmatisme past waarschijnlijk beter bij hem. Zijn drijfveer is niet technologische vernieuwing, maar de markt van vraag en aanbod, luidt de conclusie in dat interview.
Exemplarisch voor deze houding is Dells benadering van Internet. Hij beschouwt het als een nieuwe vorm van zijn ‘direct business model’. Iedere week bezoeken circa 225.000 mensen de Dell-site en kunnen daar hun eigen PC samenstellen en bestellen en online ondersteuning vragen. “Internet is op onze maat gesneden”, stelt Dell vast. n
Snoepen
In het afgelopen boekjaar 1997, dat op 2 februari eindigde, boekte Dell een winst van 518 miljoen dollar, een groei van 91 procent ten opzichte van het fiscale boekjaar 1996. De omzet steeg met 47 procent tot 7,8 miljard. Dell schrijft het succes toe aan lange-termijncontracten met grote ondernemingen, waarbij PC-systemen in continue cycli worden vervangen. Het bedrijf profiteert op het ogenblik vooral van de opmars in Windows NT-besturingssystemen.
De meeste omzet realiseert Dell nog steeds op de Amerikaanse thuismarkt. Maar Europa en Azië/Oceanië vormen belangrijke nieuwe groeimarkten. Behalve PC’s verkoopt Dell – zij het in minder grote aantallen – notebooks en servers op de zakelijke markt. Het aandeel op de consumentenmarkt is gering. Wil het bedrijf daar groeien dan zal het marktaandeel af moeten snoepen van Packard Bell en Compaq. Hèt instrument hiervoor lijkt directe verkoop via Internet te worden.
