Business intelligence is hot bij veel organisaties. De mislukte pogingen om er iets van te maken zijn talrijk. Wie er toch aan wil beginnen, moet elf stappen in gedachten houden. Zelfs dan is succes allerminst verzekerd.
Terecht beschouwen managers het als een hele eer als de directie hen vraagt business intelligence in te voeren. Het is meestal een kostbare en tijdrovende aangelegenheid waar de nodige prestige mee gemoeid is. Maar het is ook een heel riskante operatie, een traject dat bezaait ligt met bananenschillen. Menige implementatie van business intelligence is dan ook al geëindigd in een zeperd. Goed om te weten hoe je een veilig parcours uitzet voor een goede invoering van business intelligence.
1. Mandaat
Het begint al bij de eerste stap: de zegen van de leiding. Toestemming voor business intelligence betekent nog niet dat er ook een mandaad is voor middelen en medewerking. Daarom moeten de motieven van de leiding vanaf het begin helder zijn. "Daar staat of valt het mee", zegt Bert Merk, business unitmanager van automatiseerder Cognos. "Je moet in kaart brengen welke eisen en verwachtingen er leven ten aanzien van business intelligence. Op welke gebieden in de organisatie moet het betrekking hebben? Is dit bedoeld om kosten te drukken of om marktaandeel te vergroten?"
2. Overtuigen
Dat de directie toestemming geeft voor business intelligence, wil nog niet zeggen dat de rest van de organisatie ook enthousiast is. Toch is brede steun in lagere echelons ook van belang, anders gaat er te veel energie zitten in het lospeuteren van mensen en middelen. Sleutelspelers in de organisatie moeten worden overtuigd van het nut van business intelligence. Dat kan het beste door in te spelen op de grootste knelpunten, maar ook de sterkste voordelen te laten zien.
"Richt je op laaghangend fruit in de organisatie", zegt Pieter den Hamer, consultant van adviesbureau Cibit. ‘Kijk waar de meest sexy toepassingen van business intelligence te vinden zijn. Ik ken bedrijven die met behulp hiervan de betaaltermijnen van klanten hebben verkort, dat leverde tonnen per jaar op. Om dit soort doelen duidelijk te maken moet je met managers om de tafel gaan zitten. Echt evangelisatiewerk is het."
3. Risico’s
Van tevoren moeten ook de breekpunten van de invoering helder zijn. Niet voor niets mislukt implementatie van business intelligence zo vaak, ondanks de zorgvuldige voorbereidingen. "Je moet oog hebben voor de duistere kant van de organisatie", waarschuwt Frank Buytendijk, vice president corporate strategy van automatiseerder Hyperion. "Dat betekent dat je niet alleen de sterke kant van de organisatie moet benoemen, maar ook de zwakke kant. Denk bijvoorbeeld aan het politieke aspect. Business intelligence maakt bedrijfsprocessen transparant, maar daarop zit niet iedereen te wachten. Dus moet je beseffen dat mensen niet altijd doen wat ze zeggen."
4. Verantwoordelijkheid
Belangrijk is ook dat de eindverantwoordelijkheid van business intelligence op de goede plaats terecht komt. Hoewel de verleiding groot is, is de it niet altijd de plaats waar invoering van business intelligence thuishoort. "Het goede ervan is dat de it-afdeling het begrip informatie goed begrijpt en vaak een spin in het web is van alle businessdomeinen", zegt Buytendijk. "Maar het nadeel is dat it vaak in de projecthoek terechtkomt. Een it-gedreven project mislukt meestal."
Om die reden brengen veel organisaties business intelligence vaak onder bij de financieel directeur, die meer zicht heeft op alle bedrijfsprocessen, of de coo, de chief operation officer. Het kan geen kwaad om te zorgen dat meerdere geledingen verantwoordelijkheid nemen voor het proces. Grote organisaties roepen stuurgroepen in het leven die weer werken met deelprojectgroepen. Handig om afspraken en deadlines te bewaken en om de nodige draagkracht in de organisatie los te krijgen.
5. Plan van aanpak
Pas wanneer helder is onder welk gesternte de invoering van business intelligence begint, komt er een plan van aanpak. Niet alles in één keer, zo waarschuwen deskundigen. "Want anders kan het primaire proces ontwrichten", zegt Merk van Cognos. Maak een schets van waar de organisatie uiteindelijk wil staan en knip de weg daarheen op in fasen. "Anders loop je het risico dat het lang gaat duren en dat de invoering wordt gezien als een oneindig project", zegt Buytendijk. "Voorkom dat business intelligence een project wordt, maar positioneer het als een competence center, een permanente activiteit met een eigen waarde."
6. Middelen
Voldoende middelen vormen uiteraard een cruciale factor. Dat geld niet alleen op financieel gebied, maar ook op het gebied van menskracht. Formeer een team dat voldoende expertise bezit. Het gaat daarbij niet alleen om it'ers, maar ook om analisten en mensen die kennis hebben van de kernactiviteiten van het bedrijf. Zorg dat het team zich uitsluitend inzet voor business intelligence en voldoende niveau heeft. "Het zijn in eerste instantie mensen uit andere afdelingen die door andere managers worden aangestuurd", zegt Den Hamer. "Als ze intern niet beschikbaar zijn, huur je ze in. Op den duur is dit echter geen wenselijke situatie. Het kan belangentegenstellingen veroorzaken."
7. Taakafbakening
Een van de valkuilen bij de implementatie van business intelligence is dat inhoud en proces met elkaar verstrengeld raken. Bij de invoering gaat het alleen om processen en infrastructuur. De onderliggende data die worden uitgewisseld blijven de verantwoordelijkheid van afdelingen en gebruikers. De invoering van business intelligence moet dan ook verre blijven van prestatie-indicatoren voor de waarde van de data. "Jij zorgt voor het raamwerk, de andere managers voor de inhoud ervan", zegt Buytendijk. "Zodra je je bemoeit met de inhoud, wordt je onderdeel van het politieke proces in de organisatie en komt je draagvlak in het geding."
8. Communicatie
Roer bij de implementatie de grote trom, zodat iedereen weet hoe belangrijk business intelligence is. Zorg er ook voor dat interne communicatie is doorberekend in het budget. Een Amerikaanse verzekeraar introduceerde business intelligence via een roadshow, inclusief pennen met opdruk die werden uitgedeeld. Zo groot was het belang dat de organisatie eraan hechtte. Zulk spektakel is niet nodig, maar het is wel verstandig om voortdurend te laten weten hoe het staat met de voortgang, wanneer er resultaten te verwachten zijn en wat er dan te beleven valt. "Mensen moeten weten wat business intelligence voor hen betekent en wat de consequenties ervan zijn", zegt Merk. "Communiceer daarom voortdurend de voortgang van de implementatie en wat er op mensen afkomt."
9. Kwaliteitsbewaking
De demonstratie van de eerste resultaten moet goed zijn. De organisatie heeft er veel middelen in gestoken en er zijn beloften gedaan. Half werk is dan ook een grote afknapper voor iedereen die huizenhoge verwachtingen koestert. Het is daarom belangrijk om voortdurend te checken of de implementatie op koers ligt, waar weerstanden en blokkades zijn en hoe die te verhelpen zijn. Veel problemen hebben te maken met de moeilijkheid om data uit bronnen te halen. Hoewel hier tekortkomingen in de organisatie aan het licht komen, krijgt business intelligence nogal eens de schuld. Dit soort problemen moet uit de wereld zijn tegen de tijd dat de eerste demonstraties worden gegeven. "Je kunt haperingen nu eenmaal niet wijten aan beginnerproblemen die je later nog wel even oplost", zegt Den Hamer.
10. Begeleiding
Dat business intelligence goed werkt, betekent nog niet dat de organisatie er ook gebruik van gaat maken. Mensen moeten vaak over hun schroom en onkunde heen worden geholpen. "Hier is het werkstation, veel plezier ermee. Dat kun je niet zeggen", aldus Den Hamer. "Zeker bij het eerste gebruik moet je mensen vertellen waar de data vandaan komen en wat er nu anders werkt."
11. Doorgaan of stoppen
Maar wat te doen als het maar niet opschiet en de ene tegenvaller de andere opvolgt? Menig traject is gesneuveld op uitblijvende resultaten, geldkranen die maar bleven stromen en groeiende weerstand uit de organisatie. Den Hamer: "Dan moet je de vraag stellen of je hier wel mee door moet gaan. Er moet een moment komen dat er een vliegwieleffect ontstaat, dat het vanzelf gaat. Maar als business intelligence elke keer een strijd blijft, dan moet je misschien onderkennen dat het sleuren is aan een dood paard. Tja, dat komt voor."
