Implementatie van een informatiesysteem heet pas een succes als het invoeringstraject soepel verloopt – en de organisatie er beter van wordt. En om bedrijfsprocessen integraal aan te sturen is een gemeenschappelijk kader onontbeerlijk. Tekent zo’n kader zich af t�jdens de implementatie, dan is het te laat. Met een vooraf bepaald kader beschikt het management over een ’tool’ om bedrijfsvoering en informatievoorziening beheersbaar te veranderen. Twee managementconsultants bieden een kapstok voor het implementatietraject, waarop ook nog ruimte is voor latere aanpassingen.
Het op tijd en binnen het budget implementeren van een informatiesysteem is afhankelijk van een goede voorbereiding – dat spreekt voor zich. En als het goed is loopt ook nog parallel met het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen. Dit artikel beschrijft een aanpak, waarbij al gedurende de voorbereiding van de implementatie de koppeling wordt gelegd tussen de strategische doelen en de operationele processen.
Een brede acceptatie van en begrip voor de bedrijfsvoering is slechts te bereiken met communicatie – tussen leiding en implementatieteam, en tussen de onderscheiden organisatiedelen. Hierbij moet men zich van één taal bedienen. Helaas is de praktijk dat vaak alleen de directe gebruikers de terminologie van het informatiesysteem begrijpen en dat de overwegingen van het management niet altijd aansluiting vinden bij de operationele behoeften van dat moment. Effectieve communicatie vereist een gezamenlijk beeld van de bedrijfsvoering dat voor alle partijen niet te ver van hun eigen wereld af staat. Inzicht in ieders bedrijfsprocessen is dringend gewenst en bij het gebruik van bedrijfsbrede informatiesystemen zoals enterprise resource planning zelfs een dwingende voorwaarde.
Bedrijfsbouwstenen
In grotere organisaties komen dezelfde processen op verscheidene plaatsen voor. Zowel in logistieke bedrijven als dienstverlenende organisaties zijn voorbeelden te vinden: inkoop, voorraadbeheer, offreren, orderacceptatie. Standaardisatie van deze processen kan de inzichtelijkheid en de efficiency verhogen. Specifieke behoeften in verschillende disciplines mogen echter niet worden ontkend. De keuze tussen de gewenste standaardisatie en de noodzaak tot specialisatie mogen geen aanleiding geven tot politiek getwist.
Hergebruik van kennis is het kernbegrip. Bedrijfsbouwstenen maken deze kennis toegankelijk. Zij tonen herbruikbare stukjes bedrijfsvoering, uitgaande van een vooraf ontwikkelde visie en vormen de rode draad door de visie-, ontwerp-, en realisatiefase van een veranderingstraject. In dit soort trajecten kan men meestal op drie verschillende niveaus veranderingen terugvinden: organisatie, systemen en infrastructuur. In de bouwsteenfilosofie is de organisatie leidend en moeten de systemen en de infrastructuur voor een effectieve en efficiënte ondersteuning zorgen.
Flexibiliteit
De ‘herbruikbare stukjes bedrijfsvoering’ beschrijven ieder de inrichting van een deel van het bedrijfsproces en maken aldus duidelijk hoe bedrijfsdoelen bepalend zijn voor het ontwerp van het proces.
Op basis van de bedrijfsstrategie kan onder andere een logistiek concept worden vastgesteld, bijvoorbeeld ordergestuurd of voorraadgestuurd. Zo’n keuze is bepalend voor de relaties tussen verschillende processen. Ook kan het wenselijk zijn om per product(groep) een andere keuze te maken en dus beide mogelijkheden in het proces op te nemen. Een voorbeeld is de keuze om al dan niet uit te besteden. Vanuit de bouwsteengedachte worden de consequenties van een dergelijke keuze voor het proces duidelijk. Vaak leidt dit tot nieuwe inzichten. Zo kan de uitbestedingskeuze worden verplaatst naar het proces: afhankelijk van de situatie wordt steeds bepaald of die keer uitbesteed wordt. De bouwsteenaanpak geeft dus inzicht in de flexibiliteit van de organisatie en de wijze waarop deze maximaal kan worden benut.
Naast de genoemde voorbeelden ook andere besturingsaspecten met behulp van bedrijfsbouwstenen vast te leggen. Hierbij valt te denken aan normen die voor een proces gelden en aan prestatie-indicatoren voor het management.
In de bedrijfsbouwstenen wordt ook de implementatie van het proces vastgelegd: welke acties zijn nodig om het proces uit te voeren, wat zijn de ‘business rules’ en welke informatie is nodig. Waar informatieanalyse vooral wordt toegepast in systeemontwikkelingstrajecten, brengen de bedrijfsbouwstenen de gewenste bedrijfsvoering en de daarmee samenhangende informatievoorziening van de organisatie in kaart. Hiermee wordt bepaald welke ondersteuning van informatiesystemen wordt verwacht. Dit is essentieel voor de selectie en verwezenlijking van systemen.
 |
| Met de ‘bouwsteen’-benadering wint een organisatie naast efficiency ook aan flexibiliteit. |
Bij de klassieke watervalmethode voor systeemontwikkeling wordt voor ieder toepassingsgebied een specifiek systeem gebouwd (zie pijl 1 in de figuur). Met de introductie van component-based development is de doelmatigheid van systeemontwikkeling verhoogd door hergebruik van applicatiebouwstenen (pijl 2). Met bedrijfsbouwstenen wordt deze efficiencyverhoging bereikt op het niveau van de organisatie (pijl 3). Naast efficiency wint de organisatie ook aan flexibiliteit.
Natuurlijk is een goede aansluiting van de bedrijfsbouwstenen op applicaties van belang. De huidige ontwikkelingen op het gebied van softwarecomponenten maken dit goed mogelijk. Ook bij gebruik van standaard pakketten zorgen bedrijfsbouwstenen voor de aansluiting tussen de organisatie en het systeem, zoals hierna zal worden aangetoond.
Ontwerp
De bedrijfsbouwsteen bestaat uit twee verschillende delen: enerzijds wordt gekeken naar de procesinrichting waarmee de gebeurtenis wordt aangepakt, anderzijds wordt de hierbij horende informatie-inrichting in beschouwing genomen.
De procesinrichting bestaat uit een keten van activiteiten en wordt aangestuurd door een gebeurtenis. Zo’n gebeurtenis kan van buiten komen, bijvoorbeeld een aankomst van goederen op de loskade, of vanuit de eigen organisatie, bijvoorbeeld het bereiken van het minimum voorraadniveau. De aankomst van goederen heeft als direct gevolg dat de bedrijfsbouwsteen ‘ontvangst goederen’ in werking treedt. Het eerste in de activiteitenketen is bijvoorbeeld het vergelijken van de goederen met de inkooporder. De afronding van deze activiteit brengt de volgende op gang. Het resultaat van de keten van activiteiten is bijvoorbeeld het vrijgeven van de ontvangen goederen.
Welke activiteitenketens zijn nodig? In de praktijk gaat men uit van de processen die ervoor zorgen dat een product op een markt kan worden gezet. Voor de verschillende producten (en markten) zijn vaak verscheidene processen ingericht. Het is dan ook belangrijk dat de kenmerken van de verschillende producten helder zijn. Deze bepalen in belangrijke mate het optreden van gebeurtenissen. Twee verschillende levensverzekeringsproducten als voorbeeld: een traditionele levensverzekering waarbij op basis van een vast rentepercentage het eindkapitaal wordt opgebouwd; en een levensverzekering waarbij het eindkapitaal afhankelijk is van een zelf te kiezen aandelenportefeuille. Voor beide soorten levensverzekeringen zal de periodieke incasso van de premie volgens dezelfde activiteitenketen verlopen. Wanneer echter de verzekeringnemer van het tweede product de samenstelling van de aandelenportefeuille wil wijzigen, zal deze gebeurtenis activiteiten in gang zetten die niet bij het traditionele product voorkomen. Er is een specifieke activiteitenketen.
De visie van een organisatie met betrekking tot haar productkenmerken moet duidelijk zijn. Ook de verschillende besturingsaspecten kunnen hierbij een rol spelen. Denk bijvoorbeeld aan de keuze van de te gebruiken verkoopkanalen. De resultaten van een bpr-traject kunnen daarom het vertrekpunt vormen voor de uitwerking van bedrijfsbouwstenen. Business process redesign of reengineering) is hierbij echter geen vereiste.
Condities en acties
Tot zover de proceskant van een bedrijfsbouwsteen. Wanneer men de informatie-inrichting van een bedrijfsbouwsteen nader bekijkt, dan blijkt dat bij de verschillende activiteiten componenten horen als condities en acties. Deze vormen de eigenlijke invulling van de activiteiten. Condities zijn voorwaarden waaraan moet worden voldaan om een opvolgende activiteit in gang te zetten. Indien niet aan de condities van een trigger is voldaan, kan eventueel wel aan die van een andere voldaan zijn en wordt een andere vervolgactiviteit aangestuurd. Condities zijn bepalend voor het verloop van het proces. Acties tonen hoe de activiteit wordt uitgevoerd. Deze kunnen algoritmisch, fysiek of cognitief van aard zijn. Voorbeelden zijn het berekenen van een premie, het assembleren van een product, het nemen van een beslissing.
Op het belang van besturingsvragen is reeds gewezen. Als voorbeeld werd de keuze om ‘op voorraad’ of ‘op order’ in te kopen aangehaald. Nu is het verband tussen het antwoord op deze besturingsvraag en de bijhorende acties te leggen. Indien wordt besloten om op voorraad in te kopen, is een actie bijvoorbeeld het berekenen van de ideale bestelgrootte om de voorraad aan te vullen. Wordt op order geproduceerd, dan zal een actie de precieze hoeveelheid grondstoffen berekenen die worden ingekocht om de bestelde eindproducten tot stand te brengen.
Condities, acties en besturingsvragen zitten niet aan één enkele activiteit of bedrijfsbouwsteen vast. Zij kunnen bij meerdere activiteiten en bedrijfsbouwstenen voorkomen. Hierdoor kan hergebruik van bedrijfsbouwstenen op twee verschillende vlakken naar voren komen. Enerzijds bij de procesinrichting, indien bij verschillende producten soortgelijke gebeurtenissen en activiteitenketens voorkomen (zo zal men zowel bij de traditionele levensverzekering als bij de verzekering met beleggingsportefeuille het uitkeren bij overlijden volgens eenzelfde procedure afhandelen; de actie om het op dat moment opgebouwde kapitaal te bepalen zal verschillen), anderzijds kan hergebruik ook voorkomen bij de informatie-inrichting, indien gelijksoortige acties en condities bij verschillende activiteiten voorkomen. Stel dat de verzekerde vóór het verstrijken van de looptijd de verzekering wil afkopen, dan wordt het opgebouwde kapitaal met dezelfde actie bepaald als bij overlijden. Deze actie hoeft dan ook maar één keer te worden gespecificeerd.
Hergebruik
In de applicatie-architectuur wordt aangegeven welke bedrijfsprocessen met aparte informatiesystemen worden ondersteund en waar interfaces nodig zijn. De afbakening wordt in de applicatie-architectuur vastgelegd, die als onderdeel van de visiefase in kaart wordt gebracht. Het is duidelijk dat een heldere afbakening noodzakelijk is bij de aanvang van een implementatietraject. Zo wordt gezorgd voor een integrale informatievoorziening waarbij een bewuste keuze is gemaakt inzake het toepassen van verschillende applicaties en waarbij nagedacht is over de technisch en organisatorisch te realiseren koppelingen.
Inzicht in de bedrijfsprocessen is niet alleen nodig om verschillende functionele gebieden te kunnen onderscheiden, maar juist ook om te onderkennen waar gelijksoortige informatievoorziening voorkomt. Men onderscheidt functionele gebieden die gezamenlijk ingericht worden (bijvoorbeeld een centrale personeelsadministratie), functionele gebieden die op verschillende locaties hetzelfde (generiek) worden ingericht (bijvoorbeeld verkoop per vestiging) en functionele gebieden die specifiek zijn (bijvoorbeeld verschillende productieprocessen).
Moeilijkheid is dat op een globaal niveau gelijksoortige informatievoorziening altijd gelijke informatievoorziening lijkt, terwijl op detailniveau alles er anders uitziet. Met bedrijfsbouwstenen worden de verschillen en overeenkomsten expliciet aangewezen. Vervolgens kan ervoor worden gekozen om deze informatievoorziening gezamenlijk te verzorgen of per situatie apart in te richten, zo mogelijk met dezelfde applicatie, tenzij blijkt dat de specifieke verschillen toch verschillende applicaties rechtvaardigen.
Keuzes bij het opstellen van de applicatie-architectuur worden dus op basis van objectieve argumenten gemaakt. Waar processen gelijksoortig zijn wordt de aanwezige kennis effectief hergebruikt.
Realisatie
In de realisatiefase voert men de gewenste inrichting van de bedrijfsprocessen door. Dit betekent dat de ondersteunende systemen gebouwd (maatwerk) en geconfigureerd (pakketten) worden. Ook worden werkprocedures aangepast, medewerkers opgeleid, bestanden geconverteerd, enz. De tijd om nu nog een gemeenschappelijk kader te vormen ontbreekt.
De toegevoegde waarde van bedrijfsbouwstenen komt in deze fase duidelijk naar voren. De bedrijfsbouwstenen functioneren als kapstok voor de keuzes die gemaakt worden bij het in detail opzetten van werkprocedures en applicaties.
De keuze die eerder in eenzelfde of vergelijkbare situatie gemaakt is, wordt snel gevonden. De toets of een keuze aansluit bij de in de bedrijfsbouwstenen vastgelegde bedrijfsvoering is eenvoudig. Voorkomen wordt dat de implementatie steeds moet wachten op discussies over strategische vragen. Deze zijn immers al beantwoord. Ook worden haastige en daardoor misschien wel tegenstrijdige keuzes voorkomen. De integrale besturing is een feit.
Deze werkwijze sluit naadloos aan bij implementatiemethoden zoals Asap. Deze methode richt zich op een snelle implementatie van SAP in vijf stappen. Randvoorwaarde is echter dat de gewenste bedrijfsvoering vaststaat, zodanig dat alle inrichtingsvragen direct kunnen worden beantwoord. Met het opstellen van bedrijfsbouwstenen wordt vormgegeven aan deze noodzakelijke ‘stap 0’.
Bij gebruik van standaard software worden de werkprocedures vaak gebaseerd op referentiemodellen. Het doel hiervan is gebruik te maken van ‘best practices’ uit de branche. Verscheidene erp-pakketten leveren honderden uitgewerkte procedures mee. De beschikbaarheid van referentiemodellen maakt het ontwerpen van bedrijfsbouwstenen echter niet overbodig. Bedrijfsbouwstenen vormen juist de kapstok om de passende ‘best practice procedure’ te kiezen.
Exploitatie
Het gebruik van de bedrijfsbouwstenen stopt niet bij de operationele ingebruikname van de systemen. Tachtig procent van de kosten van informatiesystemen blijkt gedurende de exploitatie te ontstaan. Wijzigingen in de bedrijfsvoering en informatievoorziening zijn traag en kostbaar door rigide informatiesystemen. Flexibele systemen kunnen echter niet voorkomen dat de volledige organisatorische consequenties van wijzigingen vaak onbekend blijven. Bij integrale bedrijfsbesturing is dit inzicht noodzakelijk. Bedrijfsbouwstenen maken de verbanden tussen de verschillende bedrijfsprocessen aanschouwelijk en bespreekbaar op een niveau dat voor management en gebruikers te begrijpen is. Zo kan de organisatie slagvaardiger worden en tegelijkertijd kosten besparen.
Ir. H.A. Zwaan en Drs. R.F.M. Declercq MBA, adviseurs bij VNI management consultants
