“Weet wat je doet, en Prince II kan je daarbij helpen”, stelt Peter Roovers. “Prince II is in tegenstelling tot wat sommigen denken geen dictaat maar biedt hulpmiddelen om een project beheersbaar uit te voeren.”
Het betoog van Jos Keetels in ‘Prince II is totaal ongeschikt’ (Computable, 24 oktober 2003) komt erop neer dat het toepassen geen garantie is dat projecten binnen tijd en budget worden afgerond. Hij heeft hierin gelijk. Wie denkt dat het simpelweg toepassen van een model de oplossing is voor het voorkomen van problemen die je ondervindt bij de uitvoering van een project staat ver van de praktijk.
Net als Itil, CMM, ISO en de meeste andere kwaliteitsmodellen en -normen is Prince II een gereedschapskist waaruit je, afgestemd op de zich aandienende situatie, datgene moet kiezen wat het doelmatigst en doeltreffendst zal zijn.
Een soortgelijke stelling als de scheve wielen vinden we ook in ISO-land. “Een bedrijf krijgt zelfs nog een ISO-certificaat als het betonnen zwemvesten produceert, als het die maar beheerst produceert.”
Geld
Een belangrijk aspect wat bij veel modellen en normen niet expliciet maar bij onder andere Prince II wel genoemd wordt is de zakelijke rechtvaardiging (business case). Waar doen we het voor? Wat willen we bereiken? Hoeveel mag het kosten? Wat kost het als we niets doen? In de andere modellen en normen vind je de zakelijke rechtvaardiging vaak slechts impliciet terug, meestal in de toelichting of de formulering van de tekst. Zoiets als ‘het bedrijf moet een doeltreffend en doelmatig kwaliteitszorgsysteem hebben’. Een organisatie die dit niet heeft zal geen lang bestaan beschoren zijn. Eliyahu Goldratt beschrijft in zijn boek Het doel treffend de doelstelling van een onderneming: “Het doel van een onderneming is het genereren van geld”.
Met het produceren van auto’s met scheve wielen of betonnen zwemvesten genereert een onderneming geen geld. Dit type onderneming is geen lang leven beschoren omdat er niet veel consumenten zullen zijn die aan dit soort producten behoefte hebben. Dus zal ook niemand geld in dit bedrijf willen investeren. Een investeerder wil namelijk dat zijn kapitaal geld genereert.
Frank de Wit geeft in zijn reactie ‘Professionalisering’ (Computable, 7 november 2003) aan dat het volwassenheidsniveau van de organisatie bepalend is voor het succesvol realiseren van een project. De Prince User Group geeft in haar reactie ‘De kunst van het weglaten’ (21 november 2003) aan waar het om draait. Welke elementen uit het model moeten er gebruikt worden om het onderhavige project succesvol (realisatie van de ‘business case’) uit te voeren?
Projectteam
Uit deze en andere reacties valt af te lezen dat het succesvol uitvoeren niet alleen afhangt van het toepassen van een projectmanagementmodel, maar meer van de vaardigheden van de projectleider en het volwassenheidsniveau van de organisatie waar het project wordt uitgevoerd.
Een eveneens belangrijk aspect is de kwaliteit van het projectteam, in zowel kwalitatieve als kwantitatieve zin. Het team moet bestaan uit leden die allen op hun taak zijn berekent. In de softwareontwikkeling zijn hiervoor kwaliteitsmodellen ontwikkeld als het Personal Software Proces en Team Software Proces door Watts S. Humphrey. Deze modellen helpen zowel de individuele teamleden als het gehele team zich op een voldoende hoog kwaliteitsniveau te ontwikkelen en te handhaven.
De projectleider moet oog hebben voor de juiste samenstelling van het projectteam.
Binnen het team zouden de rollen van producent (besluitvaardigheid, resultaten), beheerder (organiseren, structureren), ondernemer (visie, grote lijnen) en integrator (samenwerken, informeren) ingevuld moeten worden (Ichak Adizes). In principe kan één persoon deze rollen invullen. Het gevaar dat één of meerdere rollen dan niet voldoende aandacht krijgen is echter groot. Het lijkt dus verstandiger om de persoonlijke kwaliteiten van de individuele teamleden tot uiting te laten komen in de functies/rollen die aan hen worden toegewezen.
Ook in kwantitatieve zin moet het projectteam over voldoende leden beschikken om alle taken op een vooraf bepaald kwaliteitsniveau te kunnen uitvoeren. Dit betekent dat de leden zich voldoende moeten kunnen vrijmaken van hun dagelijkse werkzaamheden. De projectleider moet hiervoor voldoende garanties krijgen van de opdrachtgever.
Verandervermogen
Een ict-project betekent in bijna alle gevallen wijzigingen in processen en werkwijzen. Het betreft dus ook bijna altijd het veranderen van menselijk gedrag. Uit ‘benchmarks’ blijkt een verhouding van één tot zes tussen de middelen die benodigd zijn voor het realiseren van de technische oplossing tot de middelen die nodig zijn voor het waarmaken van een organisatorische wijziging. Hieruit blijkt dat het vaak niet de techniek maar het verandervermogen van de organisatie is die de doorlooptijd van het project bepaald.
John Kotter beschrijft in zijn boek Leiderschap bij verandering een proces in acht fasen dat de projectleider handvatten verschaft om een organisatiewijziging succesvol te realiseren. Door dit veranderingsproces in het project te betrekken wordt een reëler oplevermoment van het eindproduct met de bijbehorende kosten inzichtelijk. Gevolg hiervan kan zijn dat de uitkomst van de zakelijke rechtvaardiging minder snel redenen geeft om het project uit te voeren.
Kotter stelt dat je de urgentie om te veranderen aan iedereen duidelijk moet maken. De houding ‘het gaat toch goed zo, we hoeven niets te veranderen’ moet je als eerste wegnemen. De leiding van de organisatie moet voortdurend het goede voorbeeld geven. De mensen in de organisatie die het (in)formeel voor het zeggen hebben moeten de sponsor van het project en de stuurgroep vormen Het project moet een helder en in een paar zinnen te beschrijven en door iedereen te begrijpen doel hebben. Het lijnmanagement dat met het (deel)product van het project gaat werken moet gedrag en werkwijzen al afstemmen op de komst van het (deel)product. Je mag niet accepteren dat delen van de organisatie zich blijven richten op het gebruik van de bestaande systemen. De aandacht van de organisatie moet gericht zijn op het implementeren en gebruiken van het product van het project.
Te voorspellen
Het toepassen van een incrementele en iteratieve ontwikkelmethode kan voor feitelijke korte termijn successen zorgen. Delen van het product stromen zo relatief snel de organisatie binnen, waardoor nog aanwezige scepsis overwonnen kan worden. Hierbij moet je niet de fout maken dat bij brede acceptatie van deze snelle overwinningen de aandacht voor het organisatieveranderingsproces verslapt. De aandacht moet gericht blijven op het implementeren van het eindproduct. De inspanningen die voor een succesvolle implementatie moeten zorgen kunnen pas enige tijd daarna in intensiteit afnemen. Het grootste probleem bij langlopende trajecten is dat door wisselingen in het managementteam en daardoor in de stuurgroep en de sponsor van het project het draagvlak voor de doelstelling verdwijnt.
Bij omvangrijke projecten ontstaat vaak de situatie dat de wereld rond de organisatie zodanig verandert dat ook de projectdoelen zouden moeten worden aangepast. Die veranderingen in de omgeving kunnen van invloed zijn op de kwaliteit van het eindproduct van het project. Deze veranderingen hebben ook consequenties voor het binnen de organisatie lopende veranderproces.
De middelen die nodig zijn voor een organisatorische verandering zullen afhangen van de impact die het op te leveren informatiesysteem heeft op de organisatie. De projectleider zal hiervoor een separate werkgroep moeten instellen die als product een gewijzigde organisatie of cultuurverandering of werkwijze moet opleveren.
Een volwassen organisatie die zich kan aanpassen aan de zich steeds veranderende omgeving en zich economisch verantwoord staande kan houden, bevindt zich gemeten naar de door de kwaliteitsmodellen gehanteerde indelingen op een zodanig niveau dat een nieuwe noodzakelijke verandering binnen een te voorspellen doorlooptijd te realiseren valt.
Geen garantie
Een projectmanagementmodel is geen garantie voor succes. Het is een gereedschapkist waaruit een projectmanager dat specifieke gereedschap kan kiezen dat nodig is om het project beheerst te laten verlopen. Met het weglaten van elementen uit het model die niet bijdragen aan het succes van het project voorkom je dat er onnodige werklast ontstaat en zorg je dat de aandacht gericht kan blijven op die zaken waarvoor dat nodig is.
De vaardigheden van de projectleider zijn een kritieke succesfactor voor het project. De projectleider moet het volwassenheidsniveau van de organisatie kunnen inschatten. Daarop moet hij die elementen uit het projectmanagementmodel kiezen die bij dit volwassenheidsniveau aansluiten. Dat niveau is ook een kritieke succesfactor, maar het is de verantwoordelijkheid en de plicht van de projectleider om dit voorafgaand aan de acceptatie van de projectopdracht betrouwbaar in te schatten en de impact hiervan op de doorlooptijd en bijkomende kosten aan de opdrachtgever te melden. Hierdoor geeft hij eerlijk en reëel invulling aan verwachtingsmanagement.
De opdrachtgever moet aangeven wat hij wil en wat de randvoorwaarden zijn waarbinnen het project gerealiseerd moet worden. Hij moet waarborgen dat de randvoorwaarden ingevuld worden. Daar staat tegenover dat de projectleider de vaardigheden moet hebben om de kans op succes en de daarvoor benodigde middelen juist in te schatten. De projectleider heeft ook de plicht tijdig aan te geven wat de reële kans op een succesvolle afronding van het project zal zijn.< BR>
Peter Roovers
