De noodzaak van een bedrijfscontinuïteitsplan

In de aanloop naar 1 januari 2000 had iedereen de mond vol over de millenniumbug en was het bedrijfsleven druk met zijn rampenplannen. De gevreesde jaarwisseling verliep zonder veel problemen en niemand dacht nog aan een rampenplan. Maar een ongeluk kan verstrekkende gevolgen hebben voor de continuïteit van de onderneming. Jeroen Bezem beschrijft de ervaringen van Royal Nederland Schadeverzekeringen, of ‘hoe een ondernemer kan profiteren van de wisselwerking tussen het continuïteitsplan en de dagelijkse bedrijfsvoering’.

Vrijdagmiddag 15 december 2000. Aan het eind van een drukke werkweek gaan de 45 werknemers van automatiseringsbedrijf Two Way in Den Bosch naar huis om te genieten van een welverdiend weekend. Enkele uren later ontstaat een paar straten verderop een burenruzie, die uiteindelijk zal ontaarden in een chaos die de hele Brabantse hoofdstad op haar Middeleeuwse grondvesten doet trillen.
De directeur van de Bossche vestiging van Two Way, gevestigd in de buurt van de Graafseweg, kon op vrijdagmiddag natuurlijk niet bevroeden dat twee politiekogels, afgevuurd bij die uit de hand gelopen ruzie, zouden leiden tot de volledige vernieling van zijn bedrijfsruimte. Op maandagochtend trof hij slechts smeulende resten aan – schade ruim anderhalf miljoen – en moest hij in allerijl een oplossing verzinnen voor zijn werknemers, maar vooral voor zijn klanten. Two Way verzorgt de automatisering voor veel instellingen in de gezondheidszorg.
Een groot deel van de Bossche medewerkers kon gelukkig tijdelijk intrekken bij het Two Way-kantoor in Arnhem. En voor de dienstverlening aan de klanten werden maatregelen genomen bij het Bosch Medicentrum. Daar werd met behulp van het mobiel uitwijkcentrum van Hiscom een noodcomputerruimte ingericht.

Klein hoekje

Er hoeft niet eens sprake te zijn van een spectaculaire ramp om de continuïteit van een bedrijf in gevaar te brengen. Bij noodsituaties denken we al gauw aan catastrofes als bomaanslagen, branden of overstromingen, maar een ongeluk schuilt soms letterlijk in een klein hoekje. Zo zou er in de airconditioning van een kantoorpand een legionella-bacterie kunnen zitten. Het gebouw zal meteen hermetisch worden afgesloten en de medewerkers hebben geen toegang meer tot hun bureau, hangmappen of computer. Wat doe je dan als ondernemer?
Een groot voordeel is dat veel bedrijfs- en productieprocessen tegenwoordig voor een belangrijk deel steunen op informatie- en communicatietechnologie. Bedrijfskritische informatie – zoals de boekhouding en gegevens van de klanten – kan snel en compact worden opgeslagen, inclusief één of meerdere backups. Mocht zich een calamiteit voordoen, dan kan het bedrijf op een backup terugvallen en zijn hooguit de jongste mutaties niet meer te achterhalen.
Niet voor niets is ‘continuïteitsplanning’ onder it-managers al heel lang een bekend begrip. Veel bedrijven beschikten al in de jaren zeventig over backupsystemen en tekenden in die tijd ook al contracten met computeruitwijkcentra. De kwetsbaarheid van de it-infrastructuur – een blikseminslag, stroomstoring of computervirus konden de hele zaak stilleggen – was twintig à dertig jaar geleden al genoegzaam bekend.

Decentrale aanpak

Maar de bedrijfsvoering van vandaag de dag is niet meer dezelfde als die van de jaren zeventig of tachtig. De it-afdeling is in de meeste bedrijven gedecentraliseerd, waarbij de kennis op de verschillende werkplekken aanwezig is. Daarmee zou ook de visie op bedrijfscontinuïteit moeten zijn veranderd, maar dat blijkt niet overal het geval. Hoewel it in veel bedrijven – met name in de dienstensector – meestal één van de grootste jaarlijkse investeringsposten is, wordt de informatietechnologie in een substantieel deel van die ondernemingen als ‘slechts’ een ondersteunende functie beschouwd. Het strategische belang van de it wordt door veel managers nog steeds onderschat.
Hoewel, de commotie rond het millenniumprobleem heeft veel ondernemers wakker geschud. Opeens beseften zij dat de it-gestuurde bedrijfsprocessen niet alleen van levensbelang zijn voor de onderneming, maar ook bijzonder kwetsbaar. Dankzij de mogelijke problemen rond 1 januari 2000, kwam continuïteitsplanning eindelijk op de agenda. Helaas is ze daar bij sommige bedrijven na de rustige jaarwisseling ook weer snel van verdwenen. Dat is jammer, want het hele proces van het opstellen van een continuïteitsplan levert vaak ook nuttige informatie op voor de verbetering van de dagelijkse bedrijfsvoering.

Bijlmerramp

"Ik had het management al een paar jaar gewezen op de noodzaak van een alomvattend rampenplan, maar na het neerstorten van de El Al-Boeing in de Bijlmer besefte men gelukkig dat er altijd iets mis kan gaan. Iets dat je niet in de hand hebt, maar dat wél het einde van de onderneming kan betekenen. Eindelijk kreeg ik van de directie het groene licht om een continuïteitsplan op te stellen."
Aan het woord is Sjaak Bogerd, Hoofd Interne Controle bij Royal Nederland Schadeverzekeringen. Vóór de Bijlmerramp was hij binnen de onderneming een roepende in de woestijn, maar sinds 1995 beschikt de verzekeringsmaatschappij over een gedetailleerd bedrijfscontinuïteitsplan (BCP), dat regelmatig wordt geactualiseerd en dat de steun heeft van alle betrokkenen in het bedrijf. Mocht het Rotterdamse hoofdkantoor door brand worden verwoest, dan zullen binnen 72 uur de belangrijkste werkzaamheden weer zijn hervat, op een uitwijklocatie van IBM in Zoetermeer. Daar zullen dan zo’n tweehonderd van de vijfhonderd medewerkers zorgen dat de klanten van Royal Nederland zo weinig mogelijk te lijden hebben onder de ramp.
"Tweehonderd werkplekken op de uitwijklocatie, dat zijn er meer dan strikt noodzakelijk is. Dat is een bewuste keuze", vertelt Bogerd. "Ervaringsregels geven aan dat met eenderde van het aantal werknemers de continuïteit gewaarborgd is, maar wij zijn expres wat dichter bij de vijftig procent gaan zitten. Niet alleen is er daardoor wat lucht voor toekomstige groei van de onderneming, maar vooral weten we zeker dat met die tweehonderd mensen alle belangrijke functies kunnen worden uitgevoerd."

De klant voorop

"We hebben een prioriteitenlijst gemaakt van de functies die wij als bedrijfskritisch zien", vervolgt Bogerd. "Op nummer 1 staat de afdeling schadebehandeling, op 2 de financiële administratie en op 3 de acceptatie. De andere functies, waaronder het management, hebben niet noodzakelijk binnen 72 uur een werkplek nodig. Aangezien we ongeveer honderd schadebehandelaars in dienst hebben, is de helft van de tweehonderd werkplekken dus al vergeven. De rest wordt verdeeld over de andere functies."
Bij het vaststellen van de prioriteitenlijst stond volgens Bogerd het belang van de klant voorop: "Die vindt de afhandeling van zijn schade het allerbelangrijkst. Dat gaat tenslotte om geld! De uitgifte van een polis vindt hij minder urgent, zolang hij maar weet dat hij verzekerd is."
Overigens is ook de maximaal toelaatbare ‘vertraging’ van 72 uur het gevolg van een bewuste managementskeuze. "We hadden die termijn ook korter kunnen maken, maar dat kost uiteraard wel meer geld", stelt Bogerd. "Bovendien maken wij in onze business gebruik van tussenpersonen, die een deel van die vertraging makkelijk kunnen opvangen, zodat de klant weinig hoeft te merken van de noodsituatie."
"De keuze voor de lengte van de ‘downtime’ maakt elk bedrijf uiteindelijk voor zichzelf", vervolgt hij. "De dealingroom van een bank bijvoorbeeld, die kan het zich natuurlijk nooit veroorloven een hele dag ‘down’ te zijn. Zelfs geen kwartier!"

Hulp van buiten

De directie van Royal Nederland mocht dan na de Bijlmerramp overtuigd zijn van de noodzaak van een continuïteitsplan, voordat het gehele midden- en lager kader met hart en ziel aan de totstandkoming van een dergelijk plan meewerkte, was er heel wat water door de Maas gestroomd.
"Natuurlijk zegde iedereen zijn medewerking toe," herinnert Bogerd zich. "Dat moest immers van de directie. Maar vervolgens ging iedereen weer over tot de orde van de dag. Er heerste een sfeer van ‘dat doen we wel even tussendoor’. Ook was het in eerste instantie onmogelijk om mensen ervan te overtuigen dat het nodig was om hulp van buiten in te schakelen. Men vond dat wij als verzekeraar voldoende expertise in huis hadden om te beoordelen wat er moest gebeuren bij een brand of overstroming."
Het duurde twee à drie maanden voordat iedereen besefte dat hulp van buiten noodzakelijk was. "Maar die periode was, achteraf beschouwd, zeer nuttig", vindt Bogerd. "In die maanden hebben we immers de mogelijkheden en vooral de onmogelijkheden binnen en buiten het bedrijf leren kennen. In de werkgroepen die we hadden samengesteld, waren veel mensen die op voorhand riepen dat het weinig moeite zou kosten om tweehonderd bureaus, stoelen en pc’s te regelen. Maar toen ze daar daadwerkelijk achteraan moesten bellen, bleek het toch erg lastig. En wat de pc’s betreft ronduit onmogelijk. Je kunt in Nederland niet binnen 72 uur tweehonderd pc’s huren en werkend krijgen. En dan hebben we het niet eens gehad over zaken als een telefooncentrale, catering, elektriciteit en niet te vergeten het uitwijkpand zélf!"

Eén aanbieder

Halverwege de jaren negentig bleek er voor het verzekeringsbedrijf maar één aanbieder in staat om binnen 72 uur voor tweehonderd goed geoutilleerde werkplekken te zorgen: IBM Continuity Services in Zoetermeer. "Toen bleek dat maar één bedrijf die capaciteit kon bieden, hebben we onze wensenlijst natuurlijk meteen in de prullenbak kunnen gooien" zegt Bogerd. "Zaken als de afstand tussen de eigen locatie en de uitwijklocatie, of eisen met betrekking tot de indeling van het noodkantoor, kun je dan gevoeglijk schrappen. Er valt immers niet veel te eisen, je moet het doen met wat er is. Daarmee wil ik niet suggereren dat IBM minder kan bieden dan wij nodig hebben. Ik stel alleen dat je het als een keihard gegeven moet beschouwen en dat je de verdere vormgeving van je BCP daarop moet baseren. Je kunt nu eenmaal niet zonder de faciliteiten van IBM."
Hoe groter het bedrijf, hoe moeilijker het is om bij calamiteiten de bedrijfsvoering te garanderen zonder hulp van derden. Als er bijvoorbeeld maar tien of twintig werkplekken nodig zijn om de kernfuncties te waarborgen, zijn snel een paar volledig ingerichte kantoorunits (in de vorm van luxueuze ‘bouwketen’) gehuurd, maar voor tweehonderd werknemers is dat onmogelijk. Bovendien is er c. In kleinere bedrijven zijn de lijntjes vaak korter en de werknemers flexibeler. Daardoor worden bij een calamiteit over het algemeen sneller pragmatische oplossingen gevonden.
"Maar het voordeel van grotere bedrijven is dat men zich daar meestal meer bewust is van de risico’s en dus van de noodzaak van een BCP", voegt Bogerd toe.

Zelfde methodieken

Waar voor de fysieke uitwijk gebruik wordt gemaakt van de faciliteiten van IBM in Zoetermeer, daar koos Royal Nederland bij samenstelling en onderhoud van het BCP voor de ondersteuning van Continuity Planning Associates (CPA), een gespecialiseerd adviesbureau in Weesp.
"In feite is zo’n BCP een maatkostuum én confectie tegelijk", zegt Henk Zellenrath, directeur van CPA. "Iedere onderneming vraagt haar eigen maatwerk, maar in de kern gaat het bij alle bedrijven natuurlijk om dezelfde dingen, om dezelfde methodieken. Het voordeel van een bureau als het onze, is dat wij bij veel bedrijven over de vloer komen en de kennis en ervaringen meenemen naar de volgende klant. Daarmee kan die klant zich een hoop werk besparen."
"Bovendien hebben wij speciale software ontwikkeld voor het schrijven van draaiboeken. Daar ligt ook een belangrijk deel van onze toegevoegde waarde. Het máken van een BCP, daar zien de meeste bedrijven nog wel kans toe. Maar het onderhóuden van zo’n plan is vaak een ander verhaal. De medewerkers van een bedrijf hebben hun dagelijkse werk en vaak gaan andere dingen voor. Het BCP komt dan al gauw onder op de stapel te liggen."

Negen teams

Ieder kwartaal komt bij het verzekeringsbedrijf de CPA-consultant langs. Die gaat dan met negen teams om de tafel zitten om alle veranderingen van de voorbije drie maanden door te spreken en het draaiboek bij te werken. Binnen Royal Nederland is een opdeling gemaakt in negen teams, met samen zes continuïteitsplannen die onderhouden moeten worden. Er zijn drie verzekering-acceptatieteams, twee schadebehandelingsteams, één financieel team, één team voor de interne logistiek, één systeembeheersteam en ‘last but not least’ het overkoepelende crisismanagement-team, waarin ook Bogerd zitting heeft.
"Iedere drie maanden wordt gecheckt of er namen of adressen op de alarmlijstjes zijn veranderd, of er systemen en/of procedures zijn gewijzigd en of de locaties en de apparatuur nog steeds dezelfde zijn", legt Bogerd uit. "Al die mutaties worden door de consultant verwerkt en hij past indien nodig het draaiboek aan. Met andere woorden: wij zijn verantwoordelijk voor de input en CPA voor de verwerking ervan, en voor de samenhang tussen de verschillende plannen."
"En drie maanden later staan we wéér op de stoep", zegt Zellenrath. "Elk kwartaal schrijven we naar aanleiding van de teambesprekingen voor ieder team een rapport, waarin staat aangegeven wat er nog gedaan moet worden voor de volgende bijeenkomst. Die rapporten gaan ook naar het crisismanagement-team."
"Waardoor het management goed op de hoogte is van wat er allemaal is gebeurd, n�et is gebeurd en nog moet gebeuren", reageert Bogerd. "Dat houdt de teamleden alert en zorgt er bovendien voor dat het hele proces een bepaalde snelheid behoudt."
Het totale BCP wordt daarnaast één keer per jaar grondig getest. Dat doet CPA samen met het bedrijf. "Je kan daarbij op rare dingen stuiten", vertelt Bogerd. "Zo bleek bij de laatste test in het uitwijkcentrum – uitgevoerd op een zaterdag – dat de telefooncentrale op zulke momenten in de nachtstand staat en er dus geen inkomende gesprekken mogelijk zijn. Een realistische test kan je dan natuurlijk op je buik schrijven!"

Wisselwerking

"Doordat de medewerkers ieder kwartaal opnieuw worden geconfronteerd met de aanwezigheid van een continuïteitsplan, is dat plan min of meer onderdeel geworden van de normale bedrijfsvoering", weet Bogerd. "De werknemers zijn zich bewust geworden van de belangen over en weer. Bij de invoering van nieuwe systemen en werkwijzen wordt ook steeds gekeken naar de consequenties voor het BCP en zaken worden aangepast als blijkt dat ze in een noodsituatie voor problemen kunnen zorgen, of niet werken."
"Een voorbeeld daarvan is het gebruik van de harde schijven in de desktopcomputers. Vóór de invoering van het BCP stonden die vol met allerlei belangrijke informatie, want iedere medewerker was verantwoordelijk voor de dagelijkse backup van de eigen pc. Bij de voorbereiding op het BCP merkten we dat dit zeer kwetsbaar is. Nu staat alle essentiële informatie op de servers – die dagelijks automatisch worden gebackupt – en is de C-schijf alleen voor persoonlijk gebruik. Iedere werknemer weet dat hij de informatie daarop kwijt is in een noodsituatie of bij een verhuizing naar een ander bureau. De invoering van het BCP heeft hier dus gezorgd voor een verandering in de dagelijkse bedrijfsvoering."
"Daarvan hebben we overigens veel profijt gehad bij de campagne tegen de millenniumbug", voegt Bogerd toe. "Alle software wordt immers op de servers geactualiseerd en iedere werknemer die inlogt heeft automatisch de laatste versie."

Kostenpost

"Gezien dergelijke voordelen is het onverstandig om bedrijfscontinuïteitsplanning alleen maar te zien als een kostenpost," besluit hij. "Want voor de uitgaven die je doet, krijg je immers veel terug. Bovendien, zo ontzettend veel kost het allemaal niet: je moet personeel vrijmaken voor vergaderingen, je hebt de kosten van de consultant en het jaarlijkse bedrag voor het uitwijkcentrum, en je maakt wat kosten voor het testen en oefenen. Dat is alles. Als je dan bedenkt hoeveel je daarmee bespaart als er sprake is van een echte calamiteit… Ach, dat hoef je een verzekeraar natuurlijk allemaal niet uit te leggen!"
 

Jeroen Bezem Freelance Medewerker
Bedrijfscontinuïteit in 10 stappen
1 – Benoem een manager voor de continuïteitsplanning
Ga binnen het bedrijf op zoek naar de meest geschikte persoon voor het ontwikkelen en managen van een bedrijfscontinuïteitsplan (BCP). B�nnen het bedrijf, want voor deze functie is iemand nodig die het bedrijf, de bedrijfsvoering en de bedrijfscultuur goed kent. Natuurlijk kan zo’n manager voor het goed doorlopen van het hele proces hulp van buiten inroepen, bijvoorbeeld van een gespecialiseerd adviesbureau. Het is ook essentieel dat het management van de onderneming zich volledig committeert aan het plan. Zonder de steun van het management begint de continuïteitsplan-manager aan een onmogelijke missie.
 
2 – Breng het bedrijfsproces in kaart
Maak inzichtelijk hoe de onderneming werkt. Identificeer de bedrijfskritische systemen, processen, procedures, toeleveranciers, afnemers, enzovoorts. Vergeet daarbij niet dat ook ‘derde partijen’ een belangrijke rol kunnen spelen. Als bijvoorbeeld een deel van de grondstoffen uit het buitenland komt, moet niet alleen de leverancier van die grondstoffen worden gecheckt, maar ook de binnenschipper of de transportonderneming die die grondstoffen naar Nederland vervoert.
 
3 – Identificeer de risicogebieden
Kijk naar de belangrijkste risicogebieden in de bedrijfsvoering, ofwel de gebieden waar eventuele problemen kunnen leiden tot grote catastrofes. Men is geneigd zich daarbij te richten op de klanten – als die weglopen kan het bedrijf immers wel opdoeken – en de grootste leveranciers, maar dat is veel te gemakkelijk. Zo kan in sommige bedrijven de voorraad voorbedrukt printerpapier essentieel zijn, bijvoorbeeld voor het uitprinten van alle offertes en facturen. De ‘kleine’ leverancier van dat papier kan zodoende voor veel problemen zorgen als de levering plotseling stopt. De offertes en facturen zijn immers een cruciaal element in de bedrijfsvoering: ze zorgen er indirect voor dat de cashflow op peil blijft. Tussen alle ’topleveranciers’ van het bedrijf kan de papierleverancier echter makkelijk over het hoofd worden gezien.
Verder moeten zaken als het bedrijfsgebouw of -terrein onder de loep worden genomen, aangezien het zonder dat onroerende goed ook moeilijk produceren is. En uiteraard moeten de machines en apparaten worden gecheckt, of dat nu de computers en telefooncentrale zijn bij een dienstverlenend bedrijf, de vrachtauto’s van een transportbedrijf, of de machines van een productiebedrijf.
Maak een ‘uitwijkplan’ voor het geval de voor de bedrijfsvoering noodzakelijke apparatuur of ruimte niet is te gebruiken. Dat kan bijvoorbeeld door een contract te sluiten met een gespecialiseerd uitwijkcentrum, maar ook door afspraken te maken met concullega’s in de branche om een deel van hun productiecapaciteit te gebruiken.
 
4 – Zoek contact met de leveranciers
De meeste bedrijven maken deel uit van een keten. Dat betekent dat een bedrijf zijn eigen zaakjes wel op orde kan hebben, maar dat het alsnog in de problemen kan komen als dat bij een andere schakel in die keten n�et het geval is. Het is daarom belangrijk bij de leveranciers te informeren naar h�n BCP en vervolgens te kijken of de plannen op elkaar aansluiten. In het uiterste geval kan dit leiden tot het zoeken naar een andere leverancier. Eentje die géén negatief effect heeft op de continuïteit van de onderneming.
 
5 – Zoek contact met de belangrijkste afnemers
Maak, indien mogelijk, een ’top-zoveel’ van de klanten en zoek contact met de belangrijkste/grootste. Dat dient een tweeledig doel. Ten eerste laat je daarmee de klanten weten dat je serieus werk maakt van de bedrijfscontinuïteit, zodat ze ook ten tijde van een crisis op je mogen rekenen. Ten tweede leg je eventuele probleemgebieden bloot in de laatste schakels van het bedrijfsproces: de levering aan de klanten en de facturering/betaling.
Net als bij de leveranciers is het belangrijk bij de afnemers te informeren naar h�n BCP en te kijken of de plannen op elkaar aansluiten. Ook klanten die hun zaakjes niet goed hebben geregeld, kunnen immers een negatief effect hebben op de continuïteit van de onderneming.
 
6 – Interne en externe communicatie
Zorg ervoor dat alle werknemers en de belangrijkste leveranciers en afnemers op de hoogte zijn van hetgeen is vastgelegd in het continuïteitsplan, zodat dit in werking kan treden op het moment dat het nodig is. Organiseer eventueel trainingsessies, zodat alle sleutelfiguren het plan en hun rol daarin begrijpen. Laat in ieder geval duidelijk zijn wie in geval van calamiteiten beslissingsbevoegd zijn.
Ook moet in het communicatieplan duidelijk zijn vastgelegd wie moet worden gewaarschuwd in geval van een noodsituatie. En mocht die persoon onbereikbaar zijn, dan moet duidelijk zijn wie de eerste reserve is, en de tweede, de derde, enzovoorts. Deze informatie moet ook worden doorgegeven aan de relevante autoriteiten en hulpdiensten.
 
7 – Testen
Alle procedures, ook die met de leveranciers en afnemers zijn afgesproken, moeten worden getest. Alleen op die manier is zekerheid te krijgen over de vraag of ze goed werken. Problemen kunnen tenslotte beter bekend worden tijdens een oefening dan in een echte noodsituatie.
 
8 – Regelmatig evalueren en actualiseren
Het plan moet regelmatig geëvalueerd, geactualiseerd en van tijd tot tijd opnieuw getest worden. De onderneming is tenslotte een dynamisch geheel, waarin aan de lopende band dingen veranderen. Werknemers krijgen nieuwe functies of besluiten te verhuizen, apparatuur wordt vervangen, leveranciers en afnemers veranderen, enzovoorts. Als het BCP niet ‘meeverandert’, is het al snel niet meer actueel en daarmee zo goed als waardeloos.
 
9 – Ontwikkel een PR-strategie
Afhankelijk van de markt en omgeving waarin het bedrijf opereert, is een goed PR-plan erg belangrijk. Natuurlijk is dat belang mede afhankelijk van de soort calamiteit. Een brand in een olieraffinaderij of kerncentrale vraagt uiteraard om een andere media-benadering dan een stroomstoring in een machinefabriek. Het verdient aanbeveling de communicatie met de media zoveel mogelijk via één persoon te laten lopen, zodat in ieder geval wordt voorkomen dat mensen elkaar gaan tegenspreken of dat er halve waarheden worden verteld. De verantwoordelijke PR-functionaris moet echter wel over voldoende relevante informatie kunnen beschikken.
 
10 – Houd de bank op de hoogte
Laat de bank weten welke maatregelen zijn getroffen in het kader van het BCP. Een noodsituatie kan immers al snel zorgen voor kortetermijn-cashflowproblemen. Als de bank weet dat het bedrijf een gedegen BCP heeft, zal ze eerder geneigd zijn in zo’n situatie de kredietmogelijkheden te verruimen.
 
Hulp op internet
Wie op internet op zoek gaat naar informatie over bedrijfscontinuïteitsmanagement, voelt zich al snel een ramptoerist. De meest verschrikkelijke scenario’s en ervaringen vullen het venster van de browser. Toch zijn er veel sites te vinden met waardevolle informatie over rampenplannen en maatregelen voor het waarborgen van de continuïteit. Met name in het Angelsaksische taalgebied is men op dit terrein erg ver.
 
Enkele interessante sites:
http://www.thebci.org – de website van het Business Continuity Institute;
http://www.survive.com – Survive is een internationale organisatie van specialisten op het terrein van bedrijfscontinuïteit;
http://www.globalcontinuity.com – een Britse site met veel ervaringsgegevens, nieuws en links;
http://www.availability.com – een Amerikaanse site die ook veel aandacht besteedt aan continuïteit in de nieuwe economie.