Opnieuw een tegenvaller voor de raad van bestuur van UWV. Na het WIA-foutenfestival en een lange geschiedenis van (legacy)problemen met de it, dreigt nu onenigheid over de Verandermotor. De ondernemingsraad heeft een negatief advies uitgebracht over deze nieuwe werkwijze die meer ruimte moet bieden voor de menselijke maat in de dienstverlening. De raad van bestuur plaatst hierbij wel de kanttekening dat de OR niet tegen de Verandermotor an sich is.
De voorgestelde aanpak is zo slecht uitgewerkt waardoor er nog heel veel onduidelijkheden bestaan, blijkt uit een reactie van de ondernemingsraad (OR). Daarom bestaat (nog) de allerminste overtuiging dat de nieuwe opzet die met organisatorische verschuivingen en veranderingen in machtsverhoudingen gepaard gaat, goed gaat werken.
De vrees bestaat dat UWV van de regen in de drup raakt, terwijl UWV zich niet meer problemen kan veroorloven. Bovendien boogt UWV op een historie van mislukte herstructureringen waarbij bleek dat deze uitvoeringsorganisatie bijna niet veranderbaar is.
De OR vraagt de UWV-top daarom de adviesaanvraag in te trekken en met een nieuw voorstel te komen waarin de deeladviezen beter zijn uitgewerkt. Ook de personele gevolgen die zeer aanzienlijk kunnen zijn, moeten helderder voor het voetlicht worden gebracht.
Enquête
Uit een enquête van de OR onder de achterban blijkt dat het voor medewerkers niet duidelijk is wat er voor hen gaat veranderen. Wel verwachten ze een impact, ook voor hun eigen positie. Zorgen zijn er over de kans van slagen. Medewerkers zien problemen die de Verandermotor ook niet oplost. Ook managers op alle niveaus constateren risico’s.
Omdat de OR meent dat het beperkte draagvlak voor de nieuwe werkwijze een succesvolle implementatie in de weg staat. Ook voor consultant TwijnstraGudde, door de OR voor advies in de arm genomen, is het onduidelijk of de Verandermotor tot de gewenste verbeteringen leidt. Het bureau ziet een afbreukrisico als deze operatie geen wezenlijke problemen oplost.
Op zich is de OR het eens met de inzet van de Verandermotor om tot één UWV-werkwijze te komen met een integrale aansturing van de verandering. Ook een sterke prioritering wordt toegejuicht. Evenmin zijn er bezwaren tegen een ‘lean portfolio-management’, een agile-architectuur en roadmap naar een wendbaar en betrouwbaar it-landschap.
Maar grote twijfels bestaan er over de vraag of UWV zo’n omvangrijke verandering aankan. De UWV-top wil met clusters gaan werken waarin multidisciplinaire teams vanuit de dienstverlening samen met teams verantwoordelijk voor de informatievoorziening, de handen ineen slaan. Binnen clusters wordt autonoom gewerkt aan gedeelde missies ter verhoging van de ‘klantwaarde’.
Moeite
De OR constateert dat het UWV al veel moeite kost om over zeven divisies heen te werken. Vandaar de bedenking of het dan juist niet ingewikkelder wordt als er moet worden samengewerkt over zeven divisies, zes vakgroepen, de cio en cto en 22 clusters heen? De OR is bang dat de clusters zich als silo’s gaan gedragen terwijl het de bedoeling is de verkokering per divisie tegen te gaan. Behalve klantreis-, diensten- en kanalen-clusters komen er ook ‘enabling clusters’. Twijfels zijn er over de praktijk. Gaan alle clusters apart hun wensen neerleggen bij die ‘enabling clusters?
Dit is onduidelijk, omdat het ontbreek aan een methode om de onderliggende oorzaken van de problemen bij UWV aan te pakken. Belangrijk is het niet alleen de symptomen te bestrijden, maar juist de kernoorzaken te vinden en op te lossen, zodat het probleem zich niet opnieuw voordoet.
Vervangen
Verder constateert de OR dat de afgelopen jaren vrijwel het gehele topmanagement is vervangen. Op alle niveaus moest het management informatievoorziening (IV) agile kunnen werken. Maar dat bracht niet de gewenste resultaten. Nu wil de raad van bestuur het management opnieuw laten solliciteren zonder dat het selectieproces bekend is. Ook is onduidelijk hoe iemands ‘agile’-kwaliteiten worden beoordeeld.
Zo zit de OR met tal van vragen, ook over de aansturing in de dagelijkse praktijk. Ook de salariëring van clusterleiders kan een probleem worden. De cio en cto krijgen als clusterleider zevenhonderd man onder zich, de andere clusterleiders gemiddeld 225 medewerkers. Dat is een groot verschil in omvang, wat zich niet laat terugzien in salariëring.
De OR ziet ook een potentieel probleem in de grote uitbreiding van het hogere management. Al die baasjes zijn gewend om hun wil door te drukken, of zoals de OR het uitdrukt ‘de hiërarchie te gebruiken om resultaat te behalen.’ Dat kan de samenwerking en uniformiteit schaden. Als samenwerken tussen divisiedirecteuren al een probleem is, dan wordt het nog lastiger wanneer daar handenvol clusterleiders bijkomen.
Verder merkt de OR op dat bij de vele eerdere reorganisaties knelpunten niet werden opgelost door een verandering van structuur. Ook worstelt de OR met de vraag welk raamwerk UWV wil gebruiken om agile-methoden toe te passen.
TwijnstraGudde vreest dat UWV het SAFe-model (Scaled Agile Framework; een raamwerk ontworpen om organisaties te helpen met het implementeren van agile-methodieken op grotere schaal) vrijblijvend gaat implementeren. Met een eigen UWV-versie is Verandermotor gedoemd te mislukken.
Operatie
De OR betreurt het dat veel zaken rond deze ingrijpende operatie nog nader moeten worden uitgewerkt in detail-ontwerpen waar ze later over moet adviseren. Dit maakt het lastig nu advies uit te brengen over organisatorische wijzigingen zonder dat er zicht is op toekomstige personele consequenties van veranderingen in volgende fases. Als de OR nu akkoord zou gaan, dan zit ze vast aan een onherroepelijk besluit dat niet meer valt terug te draaien.
Reactie UWV
‘UWV waardeert de zorgvuldigheid die onze OR heeft genomen om het advies van de Verandermotor te bestuderen en begrijpt dat er nog veel vragen en punten van zorg zijn, waar we over in gesprek zijn.
‘De raad van bestuur van UWV is overtuigd van de noodzaak om deze beweging te maken, en zijn positief dat ook de OR nut en noodzaak begrijpt. Met deze beweging kunnen we veranderingen sneller kunnen doorvoeren en onze dienstverlening verbeteren, met meer ruimte voor de menselijke maat. De OR mist echter op onderdelen nog voldoende uitwerking. En geeft daarom aan niet anders dan negatief te kunnen adviseren op basis van de informatie die het nu heeft. De OR is echter niet tegen de Verandermotor an sich en de beweging die we hiermee willen inzetten.’
met pijn en moeite heb ik het verhaal kunnen uitlezen.
Wat een bak ellende
Valt het nog samen te vatten ?
Iets als dat raad van bestuur blij is dat het OR niet tegen Verandermotor an sich maar gewoon totaal geen vertrouwen heeft in het hele UWV dat er ooit iets goeds uit voortkomt 😉
Verandermotor is vast ook een uitdaging als “deze uitvoeringsorganisatie bijna niet veranderbaar is”
“Uit een enquête van de OR onder de achterban blijkt dat het voor medewerkers niet duidelijk is wat er voor hen gaat veranderen. Wel verwachten ze een impact, ook voor hun eigen positie. Zorgen zijn er over de kans van slagen. Medewerkers zien problemen die de Verandermotor ook niet oplost. Ook managers op alle niveaus constateren risico’s.”
Mmm, blijkbaar is nog niet iedereen overtuigd.
Behalve klantreis-, diensten- en kanalen-clusters komen er ook ‘enabling clusters’.
Een hele opgave om niet te gaan huilen hier.
Eigenlijk is dat best gepast hier. Gewoon huilen.
Het is immers hopeloos.
Dat laffe we zijn niet tegen, maar het moet iets beter worden uitgewerkt. Wie gelooft dat nou werkelijk.
Ik denk daarom dat het OR een duidelijkere stelling zou moeten aannemen.
Hierbij een suggestie.
Het OR ziet het niet meer zitten “En geeft daarom aan niet anders dan negatief te kunnen adviseren op basis van de informatie die het nu heeft”
Maar eigenlijk ook op basis van de informatie van de afgelopen 35 jaar.
Het OR veegt zn gat af met analen clusters en klantreizen en het idee dat hierdoor meer ruimte komt voor de menselijke maat.
Ga je moeder voor de gek houwen.
De OR is als de kalkoen die mag meebeslissen over het kerstdiner, de verandermotor vanuit een klantperspectief gaat om een gehaktmolen. Want onveranderlijk fout op fout stapelen zorgt niet voor een maatschappelijk draagvlak. Managers op alle niveaus die de risico’s constateren missen de kansen want als er één ding duidelijk is dan is het wel de faalindustrie van bureaucratie. Ik zie geen afbreukrisico als een verandermotor voor wat bloed aan het plafond zorgt in de overtollige managementlagen. Twijfels over de vraag van verandering is tenslotte een brevet van onvermogen en een klap in het gezicht van de belastingbetaler want als de gehele organisatie de noodzaak tot verandering begrijpt maar niet wil veranderen dan hebben we een contradictio in terminis.
Je kunt dingen veranderen door bv een persoon die de zaak behartigt. Als je er 5 personen op zet dan heb je geheid dat er problemen komen men weet niet wat de eerste gezegd heeft. Als er beter geluisterd wordt kan het misschien nog veranderen. Er word klakkeloos aangenomen wat een ander zegt maar kijkt niet of het klopt.
Het enige wat dit aantoont dat de hele overheids-ICT een niet te ontrafelen Gordiaanse knoop is geworden. Je wil hier niet je handen aan branden als bestuurder want het is feitelijk onmogelijk om het op te lossen.
Zo heeft alleen de Belastingdienst al 400 (!!) applicaties in eigen beheer. Alleen al het inventariseren wat al die applicaties doen kost een volle kabinetsperiode van 4 jaar (als een kabinet al de eindstreep haalt), laat staan het snoeien erin en het rationaliseren ervan wat nog minimaal twee kabinetsperioden kost. Tegen die tijd is de politieke wind weer gedraaid en kan men weer van voren beginnen.
Kortom het is een hopeloos geval. Ik wil mij niet meer bemoeien met overheids-ICT. Ik ben al tot de conclusie gekomen dat het een onoplosbaar probleem is en zal blijven.
Kunnen en willen zijn nog twee verschillende dingen want niet willen veranderen vanuit behoudende status quo gaat om de filosofische uitdrukking van ‘le roi est mort, vive le roi’ waarbij machtssystemen zichzelf in stand houden. Kabinetten vallen en nieuwe worden gevormd zonder dat er ook maar iets veranderd gaat maatschappelijk iets verder dan een instituut als UWV want studentje1951 geeft nog niet aan naar wie er geluisterd moet worden. Gelatenheid van keuterboertje vergeet dat het draaien van een politieke wind geen enkel effect heeft als machtssystemen zichzelf in stand houden buiten een democratische controle.
Applicaties zijn leuk maar de data lijkt me belangrijker als zowel UWV als de belastingdienst hierin problemen hebben met zoiets als de Chain of Custody in het digitaal dossiergericht werken. Niet willen veranderen gaat namelijk om geen verantwoordelijkheid willen nemen voor zoiets als de beslissingen in een keten. Wendbaarheid is leuk maar het bewijs moet beter als ik kijk naar fout op fout stapelen door stratenmaker-op-zee-show van een behoudende status quo in het stempelen van de bonnetjes.
Misschien daarom eerst iets aan de processen doen want als bestuurder niet je vingers willen branden aan een verbetermotor gaat uiteindelijk om het afschieten van inefficiëntie. Als de linkshandige schutter met een scherp oog en een goed geheugen denk ik dat een Gordiaanse knoop doorgehakt moeten worden met de volgende 4 verbeterpunten:
1. Een volledige herbouw van systemen vanuit de burger gedacht in plaats van pleisters blijven plakken op legacy IT.
2. Radicale transparantie over interne processen inclusief open logging, open source algoritmes voor democratische controle.
3. Verantwoordelijkheid beleggen bij één rol of functie per dossier waardoor er een digitale ketenbeheerder of custodian ontstaat.
4. Een nieuwe grondwet voor de overheid waarin principes als traceerbaarheid, toegankelijkheid en controleerbaarheid zijn vastgelegd.
Nee hoor, gaat alleen lukken met Decision Intelligence (DI)
(=5GL (icm. 4GL) = SOA done right).
Met een aanhoudend systeem- en procesdenken loop je gegarandeerd en voorspelbaar vast in proces- en bedrijfsregelspaghetti.
Als je Decision Intelligence toepast in besluitvormingsprocessen met rechten zoals bij UWV dan is het belangrijk om de Chain of Custody op je beslisdata te borgen om aantoonbaar te maken dat beslissingsdata en logica legitiem zijn. Want een uitlegbaarheid van de beslissingen gaat om toetsen van de rechtmatigheid. De genoemde verbeterpunten sluiten Decision Intelligence als een PROCES niet uit maar wijzen op de governance ervan. Tenslotte gaan alle SOA initiatieven de fout in zodra de gebruiker koning wordt en de klant slaaf omdat deze moet buigen voor een logica die niet logisch is.
Dit zie je vaak als organisatie alleen het deel optimaliseert dat ze kent, controleert en begrijpt terwijl het ingewikkelde deel zoals dat de echte publieke waarde en de rechtspositie nauwelijks worden aangepakt.
Feit is dat dit niet op te lossen is met nieuwe bestuurders en een reorganisatie. Hier zitten diepe technische problemen achter die jaren kosten om op te lossen, veel verder dan de horizon van de meeste bestuurders.
Ik heb al vaker opgeroepen dat er functionele ontwerpen moeten komen van de bestaande applicaties zodat deze door ingehuurde open-source ontwikkelaars gebruikt kunnen worden om in alle openheid nieuwe systemen te bouwen. Maar commerciele aanbieders verzetten zich hiertegen omdat zij alle rechten van broncodes opeisen zodat zij feitelijk kunnen vragen wat zij willen.
Ook moeten de applicaties zo klein mogelijk worden ontworpen om enigszins behapbaar te blijven. Een mega-project van honderden miljoenen en tienduizenden manjaren is meestal een recept voor totale mislukking.
Dat je diepe technische problemen niet oplost met een nieuw bestuur komt door alle zinloze managementlagen bij de overheid. Eén van de kenmerken van een hiërarchie is dat je meer interne machtsstrijd hebt dan externe, zie de trivaliteitswet van Parkinson. Tenslotte is project van tienduizenden manjaren vanuit UWV bezien een goede deal, de baantjesmachine in de faalindustrie was voor René en Daan dan ook lucratief.
Een oude boerenwijsheid over geld winnen door met mest te beginnen gaat om de voedingsbodem waarin je het zaad gooit. Decision Intelligence van Jack gaat trouwens meer om het hengelen naar de waarheid in een Data Lake als ik kijk naar het ecosysteem van een koppelvlakken circus met de ESB van SOA. De applicaties zo klein mogelijk houden vanwege het onderhoud is prima als je de governance in het informatiehuis maar zo groot mogelijk maakt.
Beheer van de code versus beheer van de data gaat om empirische analyse in beslissingsmodellen waarin gevoel de context bepaalt. Jack en zijn algoritmen gaan om statistische analyses waarin de boekhouder de medicijnpomp bedient. Of in een modellering van de werkelijkheid het meten=weten irrelevant wordt aan de maakbare waarheid door het datafetisjisme van een dashboard. Ik sta niet in de schoenen van het UWV bestuur maar de bestuurlijke ervaringen leren dat je niet moet luisteren naar de kalkoen als het om het kerstdiner gaat.
Management lagen komen net zo goed voor binnen het bedrijfsleven. Ook daar creëert management bewust steeds meer managementlagen om zichzelf nog belangrijker te maken.
Maar de problemen bij het UWV zijn zowel technisch als organisatorisch, maar voornamelijk technisch. Dat ga je dus niet (alleen) oplossen met een reorganisatie.
In mijn optiek is Decision Intelligence als proces juist niet mogelijk omdat je bij het realiseren van de gewenste dienstverlening nooit op voorhand weet welke gegevens en eerder genomen beslissingen RELEVANT zijn voor de te nemen beslissingen/besluiten en welke gegevens dus terecht alsnog moeten worden opgevraagd bij de aanvrager van de dienst.
Bij processen moeten alle inputvariabelen al bekend en beschikbaar zijn. Dat is dus geen probleem bij een maandelijkse betaalrun maar wel een probleem bij de beoordeling van unieke situaties en afhandeling van uitzonderingsgevallen.
Transparantie betekent juist een afscheid nemen van algoritmen. Niets mis dus met functionele ontwerpen als je daarmee ook direct de implementatie realiseert.
Wat betreft het “koppelvlakken circus met de ESB van SOA” kun je volgens mij ook een heel eind komen met ODBC.
In mijn optiek gaat de theorie van Decision Intelligence om het verbeteren van de besluitvorming door het combineren van data science, sociale wetenschappen, besluitvormingstheorie en kunstmatige intelligentie. In de praktijk gaat het om het toepassen van data, modellen en technologie om beslissingen te nemen. Kortom, een herhaling van zetten als we kijken naar de theorie van SOA en de praktijk ervan om het de gebruiker makkelijker te maken.
Ook Decision Intelligence gaat om processen want de Chain of Custody (CoC) is cruciaal binnen Decision Intelligence als je als custodian (data-eigenaar, data steward, beslisser of systeembeheerder) jezelf wil vrijwaren van verwijten bij fouten of schade als gevolg van een besluit. Want als jij een systeem beheert dat beslissingen automatiseert dan is de CoC jouw vangnet en schild. Want ODBC koppelingen volstaan niet bij een meer vol met ongestructureerde data waaruit iedereen met een rietje zijn digitale dorst lest.
Dus eerst legal-by-design om willekeur te voorkomen en dan ethische uitlegbaarheid om de kafkaëske situaties te voorkomen. Want rechtmatigheid zorgt (in theorie) voor rechtsgelijkheid op basis van een objectieve toetsing terwijl de rechtvaardigheid meer om een subjectieve beoordeling van morele waarden gaat. Discretionaire bevoegdhedenen op basis van een moreel kompas zonder de bodem van wet- en regelgeving lijkt me onwenselijk. Dus als je als custodian eerst een systeem bouwt wat laat zien welke wetten zijn toegepast, op welke data, via welk model en op welk moment dan kun je daar vervolgens ethische feedback loops in maken.
Hoezo “een meer van ongestructureerde data”; welke organisatie heeft dat in zijn databases?
Vertegenwoordigen de gegevens in databases niet bij uitstek de werkelijkheid waarin personen en organisaties opereren?
Waar wil je heen met de feiten die precies thuishoren in de Informatie-laag van de bekende DIKW-piramide?
En wordt voorafgegaan door de Data-laag, die kan worden opgevat als het bedrijfsbrede conceptuele data(base) schema (bijvoorbeeld in de vorm van het al even bekende ER-schema)?
Zo’n 90% van de data gaat om de ongestructureerde data van bestandsdelingen doordat Systems of Record vervangen zijn door Systems of Collaboratie waar zoiets als een Chain of Custody in ontbreekt. Het kan toeval zijn dat ik door een kruisvergelijking in registers tot een foutpercentage van 40% kom maar gegevens in databases zijn niet de waarheid zoals ik aan kan tonen met voorbeelden. En meer dan 100 analyses op de datalaag maken duidelijk dat de DIKW piramide wankelt door een gebrekkige metadata waardoor de uiteindelijke data als bewijs discutabel wordt.
Het ‘meer van de ongestructureerde data’ gaat om een datalaag van bonnetjes en andere bestanden die als bewijs gelden door zoiets als tijd & zijn. Eén voorbeeld in de vele die ik heb gaat om het proces-verbaal van een overtreding want het feit dat ik niet op twee verschillende plekken op hetzelfde tijdstip aanwezig kon zijn maakt een fout duidelijk in de geautomatiseerde systemen. Zijn & tijd van een leasemaatschappij die me een halfjaar onverzekerd rond liet rijden is niet mijn probleem maar het zegt wel iets over een maatschappij die de waarde van een Chain of Custody vergeet als het om het claimen van schade gaat.
Oudlid, de DIKW-piramide wankelt niet maar staat als een huis.
Maar dan is het wel zaak om de Data-laag niet op te vatten als feiten, maar als de (natuurlijke) taal die het constateren en registreren van feiten mogelijk maakt. Waarmee de feiten verhuizen naar de Informatie-laag.
Daarmee komt kennis niet alleen expliciet voor in de Kennis-laag maar ook impliciet in de Data-laag, namelijk in de vorm van (intuïtieve!) zijnskennis. En dat laatste wordt ook wel ontologie genoemd.
Je kunt de DIKW-piramide dus wetenschappelijk en filosofisch bekijken.
Voor de wetenschapper zijn feiten de basis; voor de filosoof de (natuurlijke) taal (en daarmee de werkelijkheid/waarheid).
Een uitstekende studie over DIKW die een eind in de goede richting gaat kun je hier aantreffen: https://www.informationr.net/ir/22-4/paper776.html