HIGH PERFORMERS – Hans Mulder stelt ‘eenvoud in complexiteit’. Maar hoe creëren we dat? Want in de ervaring van Hans van Bommel is complexiteit iets waarmee je te dealen hebt. Dat doe je met kennis en met governance. En als je high perfomer wil worden, dan is dit wat je minimaal moet kunnen begrijpen. Hoe past dit bij eenvoud?
In deze rubriek wisselen it-ondernemer Hans van Bommel en it-mediator prof.dr. Hans Mulder van gedachten over de vraag: wat maakt in dit digitale tijdperk dat de ene organisatie het (veel) beter doet dan de andere? Wat zijn de unieke eigenschappen van deze ‘high performers’? En welke rol speelt it hierin?
Mulder: ‘Daar hebben mijn vader en ik vijftig jaar over na kunnen denken en een boek over geschreven. Met name in de it – daar hebben we vooral ervaring in opgedaan – zijn er telkens generaties die elkaar opvolgen en telkens ook generatieconflicten. Om nieuwe stappen te kunnen maken, moet je die conflicten onder ogen zien en uit kunnen leggen. Centraal staat hier leiderschap in het overdragen. Hoe doe je dat? Op een eenvoudige manier. Leiders trekken de lijnen en hebben volgers.’
Van Bommel: ‘Grappig, dat doet mij denken aan het kinderfeestje van mijn zoon vorig jaar. Dat was een flinke chaos met al die rondrennende kleuters. Maar toen ik mijn karatepak aantrok, sensei wu-hoed opzette en een verhaal ging vertellen, werd het stil. Er leek een soort structuur in de lucht te ontstaan. Daarna deden we karate-oefeningen en alle kleuters deden mee. Tot slot mochten ze de draak met het zwaard doorslaan, natuurlijk de ultieme beloning. Leiderschap en het verhaal van je organisatie vertellen is dus belangrijk. Ernaar handelen en een goed voorbeeld geven, mobiliseert de mensen en creëert flow. Zonder die opvolging verlies je die structuur weer.’
Je gaat steeds van stabiliteit naar stabiliteit, daartussen ligt chaos op de loer
Hans van Bommel
Mulder: ‘Als je die verhalen niet vertelt, blijf je in die oude waarheden zitten. En het is niet alleen droogzwemmen, het is het ook doen. Zichtbaar maken dat het zand in de machine het gevolg is van een te ver doorgevoerd succes van een oude generatie. Een goed voorbeeld is het personenvervoer in steden. Eerst liepen we als mens zelf en vervolgens kwamen paarden, want dat was sneller dan lopen. Totdat overal paardenpoep lag en dat zo vervuilend werd dat het vastliep. Vervolgens kwam de auto. Minder paardenpoep, maar die auto bleek ook vervuilend. Er wordt over een grens heengegaan, het wordt chaotisch en het wordt dan tijd om je systeem onder de loep te nemen. Leiderschap is ook je mensen meenemen in het ‘doen’ en zorgen dat ze begrijpen waarom ze het doen.
Van Bommel: ‘Als high perfomer begrijp je dat je steeds van stabiliteit naar stabiliteit gaat en dat daartussen chaos op de loer ligt. Je kunt nooit continu op het hoogste niveau presteren. Dat kan niemand. Je kunt wel streven naar dat hoogste niveau. Wanneer je nooit in een stabiliteit komt, zul je ook nooit aan die prestatie toekomen. Daarom moet je altijd bezig zijn met hoe je die nieuwe stabiliteit kunt creëren. En wanneer je al vaker ingezakt bent, heb je vast ook geleerd hoe je sneller weer in een nieuwe stabiliteit kunt komen.’
Eenvoud betekent terug naar de kern
Hans Mulder
Mulder: ‘Het is moeilijk om dingen los te laten en ‘je ziet het pas als je het door hebt’, zoals Cruijff zei. We denken vaak dat we er meer geld tegenaan moeten gooien, harder moeten werken, meer controle moeten hebben. Maar dan wordt het nog chaotischer, omdat de onderliggende aannames niet meer kloppen. Je ziet dat veel systemen tot op hun max zijn doorgevoerd. De mogelijkheid van stoppen is bijna nooit aan de orde. Maar je ziet ook positieve voorbeelden. In de zorg bijvoorbeeld kunnen we veel klagen over de bureaucratie, over systemen waar we op wachtlijsten terechtkomen en na drie maanden pas aan de beurt zijn, maar er zijn ook zorgverleners die het anders aanpakken en kunnen zeggen: kom morgen maar! Het is hetzelfde tijdsgewricht en de een zegt: kom morgen maar, en de ander: bel terug over een paar maanden. Die laatste zorgverlener is niet onaardig, maar er klopt daar iets niet aan het systeem. We hikken echt tegen systeemveranderingen aan. Eenvoud betekent terug naar de kern.’
Van Bommel: ‘Eenvoud krijg je ook door goed te kijken naar de veranderende context van de organisatie en daarmee te dealen. Veranderen moeten we gaan zien als een basiswaarde in een organisatie. Dat maakt ook deel uit van het verhaal. En belangrijk is ook goed te blijven kijken naar de begrenzing van je systeem. Is er ergens een lek? Waar zijn de factoren die achterblijven? De natuur geeft ons het goede voorbeeld. We moeten veel meer volgens die natuurwetten gaan werken in onze besturing: nature-proof. We zijn onderdeel van die natuur. We staan er niet boven. We proberen dat wel maar overal waar we ertegenin gaan, maken we meer stuk dan dat we er beter van worden.’
(Zie voor eerdere afleveringen van High Performers hier.)
