BLOG – Verandermanagement is de strategie om een wijziging in een bedrijf door te voeren. Met enige regelmaat is dit niet voldoende en gaat de verandering mis. In dit eerste deel van een tweeluik staat in het teken van standaard-verandermanagement dat niet werkt.
Standaard-veranderingsmanagement begint met het besef dat ergens in de organisatie een verandering noodzakelijk is. Na dit besef, is het zaak de urgentie van de verandering aan anderen over te brengen. Dit moet ertoe moeten leiden dat er een groep mensen met voldoende invloed overtuigd is van het doorvoeren van de verandering. Mislukte pogingen van een organisatieverandering hebben meestal met het mislukken van een van deze twee stappen te maken. Als er geen urgentie overgedragen kan worden, dan is er geen noodzaak tot veranderen en wordt deze niet doorgevoerd. Als niet genoeg invloedrijke mensen van de verandering overtuigd zijn, ontbreekt de nodige ondersteuning en het budget om de verandering door te voeren. In zo’n geval is de verandering dan gedoemd om te mislukken.
Redenen
Er doen zich situaties voor waarin standaard-veranderingsmanagement niet werkt. Twee redenen zijn al genoemd. Daarnaast zijn er nog vier bijzondere redenen waarom het management niet hoeft te werken.
- Te veel managementlagen
Bij dit fenomeen is er een doelstelling gesteld door het hoger management. De opdracht tot veranderen komt aan bij de operatie maar er is geen urgentie om daadwerkelijk te veranderen. In elke managementlaag is er sprake van ‘positieve herformulering’. Zo ontstaat bij het hoger management al snel de indruk dat de wijziging helemaal volgens tevredenheid is gegaan. Als de voortgang niet objectief is te meten – bijvoorbeeld door een systeem – dan is positieve herformulering wat er binnen een bedrijf zal gebeuren. Dit effect wordt sterker met meer managementlagen.
- Te lage volwassenheid
CMM is een volwassenheidsmaat voor bedrijven die door veel auditoren wordt gebruikt en loopt van 1 tot 5. Een eigenschap van CMM level 1-bedrijven is dat ze niet gewend zijn een verandering te ondergaan. Er is veel dynamiek binnen de operatie en de manier om met die dynamiek om te gaan is er direct op te reageren. Hierdoor is het dynamisch kunnen reageren op situaties een groot goed geworden. Bedrijven van dit type kiezen er bijvoorbeeld voor om medewerkers te overbelasten in plaats van het bedrijfsproces aan te passen en te proberen de dynamiek af te vlakken om zo zorgvuldiger met het personeel om te gaan.
Een poging om te veranderen, voelt als verlies van bewegingsvrijheid; dit is de kern van de weerstand
Pogingen om de volwassenheid te vergroten door een procesmatige aanpak kunnen dan rekenen op veel weerstand. De diepgewortelde wens om naar eigen inzicht te kunnen handelen zoals op dat moment gewenst, zit zo diep in het bedrijf dat een poging om dat te veranderen, voelt als verlies van bewegingsvrijheid. Dit is de kern van de weerstand. Medewerkers en management zullen creatief worden in het zich verzetten tegen de wijzigingen en het behouden van de status-quo. Een poging om te veranderen zal dan vaak op alle manieren tegengewerkt worden.
- Tijd en kosten
Ondanks alle inzichten en wijsheid van de wereld kan het voorkomen dat een wijziging in de organisatie niet haalbaar is. Soms is duidelijk dat de zorgvuldig gekozen transitie te lang gaat duren of te veel kost aan consultancy of loonkosten. De wijziging is dan niet te voltooien binnen de gestelde tijd.
- Gebrek aan inzicht bij het hoger management
Dit klinkt vreemd, maar komt vaak voor. In sommige gevallen heeft het hogere management een flinke afstand tot te operatie gekregen en vaart op gegevens die niet helemaal betrouwbaar zijn. Maar het belangrijkste probleem is dat het inzicht ontbreekt te toetsen hoe de situatie werkelijk is. Het management is losgekomen van de operatie en leeft in een eigen bubbel.
Een variatie op dit thema is dat het management uit net iets te veel personen bestaat, democratisch is maar wel verdeeld. Hierbij ontstaat er een situatie waarbij er nooit knopen worden doorgehakt terwijl een deel van het management wel beseft dat er iets moet veranderen.
(In het tweede deel aandacht voor wat te doen als de verandering niet werkt.)
Mark Deiss is SAP-securityconsultant
Verandermanagement versus verbetermanagement gaat om de noodzaak want als met CMM het Capability Maturity Model bedoeld wordt dan misschien ook even kijken naar het Rijnlandse model wat om andere invloedrijke mensen gaat dan het Anglo-Amerikaanse model. Het volgen van de Amerikaanse modellen leidt er namelijk toe dat het middenmanagement zich achter procedures gaat verschuilen en de organisatie verzand in een bureaucratie. Want CMM legt de nadruk op gestandaardiseerde processen en hiërarchische top-down controlemechanismen vanuit het ‘fabriek’ denken waardoor bottom-up innovatie niet meer mogelijk is.
Democratisch maar geen inspraak omdat de barbaren niet gehoord worden omdat de ramen dicht zijn door de technologische vooruitgang van airconditioning is een uitspraak van een Franse filosoof welke toepasselijk is op het obstakel van zijn & tijd. Benieuwd naar deel 2 want budgetten zijn voor boekhouders en die slaan elke innovatie dood terwijl vertrouwen en betrokkenheid bij verandering om draagvlak in een consensusmodel gaat omdat eigenlijk niemand echt de baas is.
Never waste a good crisis…..