BLOG – Verandermanagement is de strategie om een wijziging in een bedrijf door te voeren. Met enige regelmaat is dit niet voldoende en gaat de verandering mis. In dit eerste deel van een tweeluik staat in het teken van standaard-verandermanagement dat niet werkt.
Standaard-veranderingsmanagement begint met het besef dat ergens in de organisatie een verandering noodzakelijk is. Na dit besef, is het zaak de urgentie van de verandering aan anderen over te brengen. Dit moet ertoe moeten leiden dat er een groep mensen met voldoende invloed overtuigd is van het doorvoeren van de verandering. Mislukte pogingen van een organisatieverandering hebben meestal met het mislukken van een van deze twee stappen te maken. Als er geen urgentie overgedragen kan worden, dan is er geen noodzaak tot veranderen en wordt deze niet doorgevoerd. Als niet genoeg invloedrijke mensen van de verandering overtuigd zijn, ontbreekt de nodige ondersteuning en het budget om de verandering door te voeren. In zo’n geval is de verandering dan gedoemd om te mislukken.
Redenen
Er doen zich situaties voor waarin standaard-veranderingsmanagement niet werkt. Twee redenen zijn al genoemd. Daarnaast zijn er nog vier bijzondere redenen waarom het management niet hoeft te werken.
- Te veel managementlagen
Bij dit fenomeen is er een doelstelling gesteld door het hoger management. De opdracht tot veranderen komt aan bij de operatie maar er is geen urgentie om daadwerkelijk te veranderen. In elke managementlaag is er sprake van ‘positieve herformulering’. Zo ontstaat bij het hoger management al snel de indruk dat de wijziging helemaal volgens tevredenheid is gegaan. Als de voortgang niet objectief is te meten – bijvoorbeeld door een systeem – dan is positieve herformulering wat er binnen een bedrijf zal gebeuren. Dit effect wordt sterker met meer managementlagen.
- Te lage volwassenheid
CMM is een volwassenheidsmaat voor bedrijven die door veel auditoren wordt gebruikt en loopt van 1 tot 5. Een eigenschap van CMM level 1-bedrijven is dat ze niet gewend zijn een verandering te ondergaan. Er is veel dynamiek binnen de operatie en de manier om met die dynamiek om te gaan is er direct op te reageren. Hierdoor is het dynamisch kunnen reageren op situaties een groot goed geworden. Bedrijven van dit type kiezen er bijvoorbeeld voor om medewerkers te overbelasten in plaats van het bedrijfsproces aan te passen en te proberen de dynamiek af te vlakken om zo zorgvuldiger met het personeel om te gaan.
Een poging om te veranderen, voelt als verlies van bewegingsvrijheid; dit is de kern van de weerstand
Pogingen om de volwassenheid te vergroten door een procesmatige aanpak kunnen dan rekenen op veel weerstand. De diepgewortelde wens om naar eigen inzicht te kunnen handelen zoals op dat moment gewenst, zit zo diep in het bedrijf dat een poging om dat te veranderen, voelt als verlies van bewegingsvrijheid. Dit is de kern van de weerstand. Medewerkers en management zullen creatief worden in het zich verzetten tegen de wijzigingen en het behouden van de status-quo. Een poging om te veranderen zal dan vaak op alle manieren tegengewerkt worden.
- Tijd en kosten
Ondanks alle inzichten en wijsheid van de wereld kan het voorkomen dat een wijziging in de organisatie niet haalbaar is. Soms is duidelijk dat de zorgvuldig gekozen transitie te lang gaat duren of te veel kost aan consultancy of loonkosten. De wijziging is dan niet te voltooien binnen de gestelde tijd.
- Gebrek aan inzicht bij het hoger management
Dit klinkt vreemd, maar komt vaak voor. In sommige gevallen heeft het hogere management een flinke afstand tot te operatie gekregen en vaart op gegevens die niet helemaal betrouwbaar zijn. Maar het belangrijkste probleem is dat het inzicht ontbreekt te toetsen hoe de situatie werkelijk is. Het management is losgekomen van de operatie en leeft in een eigen bubbel.
Een variatie op dit thema is dat het management uit net iets te veel personen bestaat, democratisch is maar wel verdeeld. Hierbij ontstaat er een situatie waarbij er nooit knopen worden doorgehakt terwijl een deel van het management wel beseft dat er iets moet veranderen.
(In het tweede deel aandacht voor wat te doen als de verandering niet werkt.)
Mark Deiss is SAP-securityconsultant
Verandermanagement versus verbetermanagement gaat om de noodzaak want als met CMM het Capability Maturity Model bedoeld wordt dan misschien ook even kijken naar het Rijnlandse model wat om andere invloedrijke mensen gaat dan het Anglo-Amerikaanse model. Het volgen van de Amerikaanse modellen leidt er namelijk toe dat het middenmanagement zich achter procedures gaat verschuilen en de organisatie verzand in een bureaucratie. Want CMM legt de nadruk op gestandaardiseerde processen en hiërarchische top-down controlemechanismen vanuit het ‘fabriek’ denken waardoor bottom-up innovatie niet meer mogelijk is.
Democratisch maar geen inspraak omdat de barbaren niet gehoord worden omdat de ramen dicht zijn door de technologische vooruitgang van airconditioning is een uitspraak van een Franse filosoof welke toepasselijk is op het obstakel van zijn & tijd. Benieuwd naar deel 2 want budgetten zijn voor boekhouders en die slaan elke innovatie dood terwijl vertrouwen en betrokkenheid bij verandering om draagvlak in een consensusmodel gaat omdat eigenlijk niemand echt de baas is.
Never waste a good crisis…..
Wat een heerlijk negatief artikel naar mijn hart. “gedoemd om te mislukken”, een topper.
Tja een verandering moet noodzakelijk gevonden worden en wel door de medewerkers met mandaat.
Ook eerlijk dat verbetering nooit genoemd wordt, het gaat tenslotte om de verandering. In kader van ik verander dus ik besta. Verder met de onmogelijkheid van controle vs vrijheid en de kloof tussen controlerenden en gecontroleerden in stand gehouden door de bubbel.
Waar zal het heen gaan in deel 2. De zelfsturende teams misschien en het coachend leiderschap ? De rondlopende manager die vraagt hoe het met de kinderen gaat. Maar wat valt er te managen als er niets meer te managen valt ?
Vreemd want ik lees meer over weerstand dan mislukking want draagvlak en verbetering in Rijnlandse model gaat om het verkooppraatje. Naast het verbetermanagement hebben we dan ook nog zoiets als het verwachtingsmanagement en volgens mij valt daar nog genoeg te managen. Het gaat daarin niet om het filosofisch cogito, ergo sum met het liberalisme van Descartes maar om een inspirerende manager:
“Als je een schip wilt bouwen, trommel dan geen mannen op om hout te verzamelen, taken te verdelen en orders te geven. Maar leer ze verlangen naar de eindeloze uitgestrektheid van de zee.” – Antoine de Saint-Exupéry
Een voorbeeld van de inspirerende ambities die gedeeld worden is de ‘Race to the moon’ toespraak van J.F. Kennedy waarin een verlangen naar iets groters dan de mens zelf meer om het kunnen dan het moeten gaat. Nu kunnen vissen slecht in bomen klimmen want de auteur vergeet dat het om mensen gaat welke lastiger zijn te programmeren door emotionele obstakels.
Angst blijft altijd een goed verkooppraatje als het om urgentie van verandering gaat. Zalig zijn hierin de onwetenden
want zijn & tijd van nulmeting en de bubbel waarin het management zich bevindt gaat om een top die zich op afstand heeft gezet.
“Mislukte pogingen”, “het mislukken van een van deze twee stappen”, “gedoemd om te mislukken”
maar die weerstand kan er prima bij hoor.
En als dan toch bezig, waarom niet ook “Te veel managementlagen”, “tijd en kosten”, “gebrek aan inzicht”
I had a dream enzo, maar ik verlang naar mijn pensioen en mijn jonge collega’s naar het weekend.
“Als niet genoeg invloedrijke mensen van de verandering overtuigd zijn, ontbreekt de nodige ondersteuning en het budget om de verandering door te voeren. In zo’n geval is een verandering gedoemd om te mislukken.”
Iets zegt me dat de context van Rudyard Kipling over het hoe, wat en waarom relevant is bij het zijn & tijd door afwachtende houding van mensen die hun tijd uitzitten tot hun pensioen. Een teveel aan vergrijzing in het management zorgt voor vastgeroeste organisaties. Dino vergeet nog het dure mismanagement van gebrek aan inzicht over hoe de hazen werkelijk lopen in organisaties want soms moet je wachten op een wisseling van de wacht.
Le roi est mort, vive le roi……