HIGH PERFORMERS – In deze rubriek wisselen it-ondernemer Hans van Bommel en it-mediator prof. dr. Hans Mulder van gedachten over de vraag: wat maakt dat sommige organisaties in dit digitale tijdperk het (veel) beter doen dan andere? Wat zijn de unieke eigenschappen van deze ‘high performers’? En welke rol speelt it hierin?
Van Bommel: Ik ben ervan overtuigd dat een high performer altijd zelf verantwoordelijk is voor zijn eigen it-productie. Een high performer beschikt over de kennis van alle kernactiviteiten van zijn bedrijf. Door dit soort kennis uit te besteden, loop je het risico dat je essentiële onderdelen van je bedrijf naar buiten verplaatst en zelf de processen niet meer kunt ondersteunen vanwege een gebrek aan menskracht. De partij aan wie je uitbesteedt, heeft die capaciteit wel, maar als die omvalt, zit je met grote problemen. Eigenlijk zou je alleen leveranciers moeten hebben die je kunnen ondersteunen wanneer je tijdelijk te weinig capaciteit hebt op de kernactiviteiten, maar die zich wel aansluiten op jouw productiemethode.
Innoveren en verbeteren
Mulder: Maar wat is dan die specifieke kernactiviteit waarvan we zeggen: daar moet je werkelijk deskundig in zijn? Dat is een vraag op zich, denk ik. En dat is heel beperkt. Want je bent geen expert op je eigen wagenpark. Je hebt anderen die auto’s maken en verhuren. Je bent ook geen expert in je eigen gebouwencomplex. Ik vind het heel bijzonder dat we nog steeds denken in de gedachtelijnen van Frederick Taylor. Ruim honderd jaar geleden zei hij al dat mensen die het werk uitvoeren, het minst geschikt zijn om het te leiden en te coördineren. Daar moeten we wel vanaf. Ik denk dat dit niet meer zo is. Ik denk dat dit geldt voor misschien de productiemedewerkers honderd jaar geleden, maar voor de kennismedewerker van nu is het heel anders. Je kunt én het werk doen, én innoveren en verbeteren.
Van Bommel: Qua outsourcing is gebouwbeheer of infrastructuur goed te standaardiseren. It’ers zijn in deze zin ook kenniswerkers, die zijn niet gemakkelijk te verruilen voor anderen, en uit te besteden. Ze moeten naast it ook de materie van de business snappen. En dat kost tijd. Ik heb het een keer meegemaakt bij een pensioenverzekeraar. Daar zitten honderden mensen, maar hoeveel mensen kennen nu echt de regelingen? Die zijn op één hand te tellen. Ik zie ook maar weinig jonge mensen opstaan die hun leven willen wijden aan deze materie, zoals pensioenen in die sociale domeinen. Dus heeft straks niemand meer die kennis. Dat moet meegenomen worden in de composable backbone van de organisatie om bij een veranderende buitenwereld ook gemakkelijk mee te kunnen bewegen. Je moet het business-idee zo hebben ingericht, dat je bij wijzigingen precies weet waar je moet beginnen en hoe het elders ingrijpt.
In de praktijk
Mulder: Een goede sponsor moet zowel linkshandig als rechtshandig zijn. Aan één kant moet hij weten hoe het werkt, dagelijks, op het laagste niveau, maar aan de andere kant moet hij het ook kunnen verkennen. Kunnen zien hoe de nodige verandering eruit ziet. Maar net als dat er maar weinig voetballers zijn die links- én rechtsbenig zijn, geldt dit ook hier. Het is een kleine subset, drie à vier procent, die het van nature leuk vindt om én in de praktijk te zitten van de operatie, én na te denken over hoe het morgen anders zou moeten. En dat zijn precies de mensen die je nodig hebt.
Van Bommel: De aandachtsspan is ook een uitdaging: het vermogen om door problematiek heen te akkeren, die te doorleven en bereid zijn er ervaringen mee op te doen. Het is vergelijkbaar met het leren spelen van een muziekinstrument. Je moet het echt aangaan. Daar zit wel een probleem, want de aandachtsspan van de mens neemt af. Het wordt allemaal heel vluchtig. En hier geldt de theorie van het ambacht: als je het een eerste keer hebt gedaan, wordt de tweede keer makkelijker heb ik gemerkt. Complexe materie eigen maken wordt makkelijker naarmate je het vaker doet. Maar de eerste twee, drie keer, daar moet je echt wel doorheen. Je moet dan eigenlijk een Bach willen worden.
Totaalplaatje
Mulder: Ik heb een student die een achtergrond heeft als musicoloog. Hij vertelde me hoe Mozart muziek maakte en ervaarde. Hij deed dat op het niveau van de instrumenten. Daarin moet je duizend uur maken voor één instrument, maar je hebt natuurlijk meer instrumenten. Die combinatie is de kennis van de operatie. Mozart zag zijn compositie als een kunstwerk. Hij was in staat om de exploratie in één systeem te vangen. Hij zag wat er wel en niet in zijn compositie past. En er zijn maar weinig mensen die én op het niveau van instrumenten goed zijn én overzicht kunnen hebben van het totaalplaatje. En dat is wel waar de maatschappij het van moet hebben.
Van Bommel: En dat gaat ook zoals bij Mozart over governance en je core capabilities. Dat je vanuit overzicht kan inzoomen en zeggen: dat is wat we daar nu nodig hebben in onze compositie. En als je een high performer bent, heb je dat in huis.
Deze bijdrage verscheen eerder in Computable #2 2024. Lees hier het hele magazine digitaal:
Het Taylorisme leidde tot organisaties met ‘Too many chiefs and not enough Indians’ van alle tegenwerkende managementlagen die risicomijdend zijn in innovatie door financiële prikkels. IT-mediator merkt dan ook terecht op dat de huidige kenniswerker veel breder geïnformeerd is waardoor innovatie vraagstuk terug te brengen is naar de rode en blauwe zee van INSEAD. Want complexe materie eenvoudig gemaakt volgens Mintzberg gaat van Bommel de fout in door KPI van eigen productie want uitbesteding gaat om de prikkel van kosten met het idee van schaal als high performer. De compositie van duizend-en-één instrumenten in een meesterwerk gaat tenslotte om het genie die het grotere geheel ziet en ik heb me laten vertellen dat deze even zeldzaam zijn als het schaap met de vijf poten. Misschien wel door het loketdenken van Hans & Hans want het hele verhaal gaat om het vinden talent omdat de beide heren compleet talentloos zijn.
Nog niet zo lang gelden was richten op core business het enige wat telde.
Zoveel mogelijk uitbesteden dus, dan was je goed bezig.
Maar blijkbaar niet als je “high performer” wilt zijn 😉
dan moet je zelf aan de bak, aldus de it-ondernemer.
Hij heeft nog meer inzichten:
“Je moet het business-idee zo hebben ingericht, dat je bij wijzigingen precies weet waar je moet beginnen en hoe het elders ingrijpt.”
en dat ging dan nog specifiek over jonge mensen bij een pensioenverzekeraar 🙂
en links- en rechtsbenig, toe maar.
ook nog een tip, ff een Bach worden, blijf oefenen. op de composable backbone.
als je een high performer bent, heb je dat in huis..
Beetje links-rechts of in het rond blaten wordt blijkbaar ook makkelijker naarmate je het vaker doet.
Complexe materie eigen maken gaat allereerst makkelijker als je deze eerst sterk vereenvoudigd.
Bijvoorbeeld door bedrijfskennis niet meer vast te leggen in programmeertalen voor IT-ers (zoals java) en af te handelen met complexiteitsverhogende – datagedreven – technologie.
Zolang IT-ers ook nog de materie van de business moeten snappen gaat het dus fout (de welbekende IT-fuik).
Jack,
Bedrijfskennis vastleggen in processen en procedures welke je vervolgens kunt automatiseren door het coderen van vastgelegde regels gaat om filosofie van Frederick Winslow Taylor in het begin van de 20e eeuw. Deze top-down hiërarchie van een fabriek leidde tot een grote mate van inefficiëntie omdat er steeds meer managementlagen nodig waren voor controle op detailniveau. Het fenomeen van micromanagement by Excel gaat dus om de IT-fuik van KPI’s die zich veelal kenmerken door kortzichtigheid. Beetje als het lenen uit de pensioenpot door Ruud Lubbers om zodoende de staatsboekhouding op te vrolijken.
Weten waar wijzigingen elders ingrijpen vraagt geen overzicht maar om inzicht, zeg maar een ervaring in het scheiden van de relevante hoofdzaken van de verstorende ruis van details. En ja, dit wordt makkelijker in het feest der (h)erkenning want alles in z’n eigen hokje of toch maar niet?
Oudlid, met “relevante hoofdzaken” ga je een heel eind in de goede richting – want relevantie is inderdaad een sleutelbegrip – maar die scheiding met “de verstorende ruis van details” zie ik niet.
Zowel handelingen als beslissingen zijn altijd doelgericht (of doelgedreven).
Doelgedrevenheid bepaald precies wat relevant is voor de taakuitvoering of te nemen beslissing en er vindt dan ook geen enkele scheiding plaats met de verstorende ruis van details.
Dit is wat bedoeld wordt met Decision Intelligence (DI):
intelligente informatie-inwinning voor het nemen van beslissingen
(bijvoorbeeld de hoogte van een WIA-uitkering).
DI is dus altijd doelgedreven en niet datagedreven.
Bij uitstek geschikt voor de complexe berekening van uitzonderingsgevallen, die anders door de medewerkers zelf uitgevoerd moeten worden.
Een heel eind in de goede richting op weg naar het doel zegt nog niks over de efficiëntie van die weg want doeltreffend en doelmatig zijn twee heel verschillende dingen. Deductie in Decision Intelligence gaat om het uitsluiten van onjuiste of vage informatie. Crap in, crap out klinkt dan opeens als een data gedreven proces waarin de gegevens tot informatie verwerkt worden binnen de relevantie van ‘Het doel’ wat uiteindelijk om een managementfilosofie gaat. Een filosofie die zich richt op het identificeren en aanpakken van de knelpunten in productie- en bedrijfsprocessen om zodoende de efficiëntie en daarmee de winstgevendheid te verbeteren. Complexe materie simpel gemaakt kost het geld als het niks oplevert want data gedreven kan ik de knelpunten op de weg ontwijken waardoor ik via een omweg er sneller ben. Kun je me nog een beetje volgen Jack?
Wat betreft de theorie van het ambacht is het wel handig als je verder kijkt dan je eigen loket want een heel eind in de goede richting ben ik van de oude stempel met de ‘route-kwijt-tabellen’ die vooraf aan GPS locaties gingen. Moderne instrumentarium gaat 100% om data gedreven beslissingsmodellen waarin nieuwe KPI’s zitten als ik kijk naar Flitsmeister en het overtreden van de wet, het mag niet maar het kan wel ongestraft moet je weten waar de controlepunten zitten. Een stukje Decision Intelligence welke ik dertig jaar geleden leerde met de theorie van Bemmelmans over hoe een gegeven informatie wordt in de relatie tot de situatie. Te vroeg, te laat of just-in-time gaat om afstemming in de keten met als belangrijkste element de factor tijd om lekker te filosoferen over alle ruis in Decision Intelligence want in de tijd van Mozart waren er nog niet zulke mooie sociale vangnetten als tegenwoordig, in de tijd van Heidegger trouwens ook nog niet;-)
Empathie wordt overschat in governance en core capabilities want foute filosofen en opportunisten geven ons het inzicht in de menselijkheid want Decision Intelligence is 100% data gedreven en even menselijk als een baksteen. Intelligente informatie-inwinning voor het nemen van beslissingen blijkt vaak een bias van vooringenomenheid te kennen waardoor een oosterse filosofie van yin en yang verstoord wordt.
Oudlid, het is bijna een open deur, maar kun je niet beter minder efficient het doel raken dan heel efficient het doel missen? Bijvoorbeeld door het aanhouden van grotere voorraden.
Met welke silo’s zou jij datagedreven willen beginnen als de WIA-gerechtigden bij het UWV opnieuw worden doorgerekend? En welke software (lees: programmeertalen) zou je daarvoor willen gebruiken? Zoals bekend kan een softwarecrisis niet worden opgelost met de programmeertalen die deze crisis hebben veroorzaakt 🙂
Juist als er veel silo’s zijn (wegens ontbreken van een architectuur) wil je de benodigde informatie op intelligente wijze dus doelgedreven inwinnen. Want daarmee verminder je de complexiteit en verbeter je de performance. Datagedreven gebeurt precies het omgekeerde.
Jack,
Op basis van welke premise neem je aan dat rechten opnieuw doorgerekend moeten worden? Wat is de trigger in je cijfermatige vergelijkingen over een eventueel eerlijk of niet? Oftewel wat heb je gemist in de filosofie van een foute Duitser als je doelgedreven informatie in gaat winnen met de oogkleppen van vooringenomenheid?
Je bijdragen doen me denken aan een ‘Computer Says No’ sketch want de morele complexiteit in het loket is niet te vangen in een cijfermatig algoritme. Decision Intelligence gaat om het gebruik van de data en algoritmes en bij het weg automatiseren van al wat menselijk is wordt de machine een god. Want er is geen softwarecrisis maar een probleem in de data classificatie. Decision Intelligence laat zich dan ook als een morele versimpeling van de rechtvaardiging vertalen naar het ‘wir haben es nicht gewußt’ als we kijken naar het excuus van een westerse debet/credit filosofie.
Geschikt of ongeschikt, goed of fout van alle morele tegenstellingen vergeet menselijke nuances want ik ben geen slecht mens als ik me niet aan een opgelegde snelheid houdt, ik ben alleen wat eerder op het doel. Irrelevante argumentatie van meer uitstoot en minder veiligheid zijn de premises die een ander doel dienen als we kijken naar oude katholieke verdienmodel van zonde en schuld vanuit spirituele controle. Want met het geloof van de machine als god is er een moderne parallel met een zoektocht naar orde op basis van de rationaliteit en juridische naleving.
Een architectuur principe van ‘privacy-by-design’ begint met het aanbrengen van een scheiding tussen kerk en staat maar de vraag is in hoeverre deze nog heilig is als het doel de middelen rechtvaardigt met een geloof in rationaliteit. Of nationaliteit als het om ideeën van de buren gaat want onze sociale en economische orde lijkt vooral bedreigd te worden door de barbaren die niet geregistreerd zijn in de systemen. De BRP silo lijkt me een goed begin want Zelensky mist nog wat geschikte burgers voor al die wapens die we hem sturen.
P.S.
De WIA-uitkeringen in Oekraïne zullen straks enorm zijn als een groot deel van de werkzame bevolking armen en benen mist.
Er bestaat inderdaad ook datagedreven Decision Intelligence omdat er altijd lieden zijn die veelbelovende nieuwe ontwikkelingen met vele jaren willen traineren voor eigen zakelijk gewin.
Maar datagedreven DI = DI done wrong; heel goed te combineren met SOA done wrong 🙂
Beetje goedkope reactie Jack want ik vroeg vanuit welke premises je oordeelt over WIA-gerechtigden die zonder de juiste data hun rechten verliezen. Je DI van de dobbelstenen is rechtvaardigheid done wrong want het residu van ons handelen zit in alle data die we genereren. Ben één van de beste series over morele dilemma van AI aan het kijken als het om de machine als een god gaat want als filosoof mis je nogal wat signalen hierin.
Oudlid, de vraag is hoe je na alle berichtgeving in betrouwbare media (zoals ook deze website), nog durft te spreken van ‘premissen’.
https://www.ad.nl/achter-de-schermen/zonder-journalistiek-hadden-de-fouten-bij-het-uwv-nog-jaren-kunnen-aanhouden~a4b1316c/
Een premisse is namelijk: veronderstelling, aanname, gis, gissing, onderstelling.
Het is dus niet een aanname maar een feit, want de problemen met WIA-uitkeringen worden door het UWV zelf bevestigt: “UWV houdt vol dat alle problemen met de WIA komen door de complexe handmatige berekeningen. “