Zet drie ervaren transformatiemanagers aan een tafel en er komt een keur aan best practices, valkuilen en ongemakkelijke waarheden voorbij. Computable en TCS lunchten uitgebreid met transformatiemanager Marieke Fieten, cio Henry van de Ven en transformatie-leider Pierre Bankras. Samen bespraken ze wat transformeren nu eigenlijk is, waar je tegenaan loopt bij transformaties en waarom.
Om te beginnen zijn de drie het er roerend over eens dat de term digitale transformatie de lading niet dekt. In de woorden van Henry van de Ven, zelfstandig ondernemer na dertig jaar cio te zijn geweest bij onder andere Philips, Nutreco en recent bij de BAM: ‘Digital is een buzzword, transformatie is een buzzword, en de combinatie is al helemaal angstaanjagend.’
Wat betekent transformeren?
Waar transformatie niet over gaat, is het digitaliseren van processen. Dat is wel ingewikkeld en ingrijpend, maar het is slechts het begin. ‘Stel je een transformatie voor’, zegt Van de Ven. ‘Je hebt stempelaars en mensen die papieren door hun handen laten gaan, en je gaat naar een digitale propositie. Dat is al een grote verandering en dat heeft speciale begeleiding nodig.’
‘Maar dat is eigenlijk alleen nog het automatiseren van bestaande processen’, reageert Pierre Bankras. Hij leidt namens TCS complexe transformaties bij klanten. ‘Dan heb je het nog niet eens over optimalisaties die je eraan kunt toevoegen, die misschien als effect hebben dat je op een andere manier naar je totale bedrijfsvoering en bedrijfsmodel kunt gaan kijken. Dan wordt het pas interessant.’
Jaloers
Waar je prioriteiten liggen en wat je kunt doen, ligt ook aan de organisatie waar je werkt, zo blijkt. Van de Ven is jaloers op Marieke Fieten, die transformaties deed bij de Rabobank en Menzis. ‘Banken en verzekeraars zijn zowat it-bedrijven’, zegt hij, ‘daar zijn geen cio’s meer nodig. Het it-spoor en het business-spoor zijn daar één-op-één. Bij de bouw liggen it en business veel verder uit elkaar.’
It levert niet, terwijl het eigenlijk de product owner en de business zijn die tekortschieten
In zulke organisaties is daardoor minder begrip voor it en de prioriteiten die deze afdeling moet stellen. ‘Iemand uit de business stelt het doel dat ze iets over een jaar gedigitaliseerd en geïntegreerd willen aanbieden’, aldus Fieten. ‘Maar als je dan via agile-structuren naar dat doel gaat toewerken en prioriteiten stelt, dan kan ook blijken dat het niet mogelijk is om dat binnen een jaar te doen. Want er moeten nog basiscondities worden neergezet, of er is een business-unit die acuut iets nodig heeft. Dan is de trein gaan lopen in een bepaalde richting die in een businessafweging is besloten met elkaar, maar dat target wordt niet gehaald. Dan wordt gezegd: ‘It levert niet’. Terwijl het eigenlijk de product owner en de business zijn die tekortschieten. Minstens is het zo dat de discussie over de targetstelling niet goed is gevoerd.’
Ideale situatie bestaat niet
Fieten benadert transformatie niet vanuit it, maar vanuit de business. De laatste transformatie die ze begeleidde, verliep dan ook heel anders, vertelt ze. Het was een agile-transformatie van de hele organisatie. ‘Ik heb dat met een veranderteam gedaan uit de organisatie. Wij hebben anderhalf jaar lang zes man voor vier dagen vrijgemaakt, inclusief mijzelf en de hr-manager, om die transformatie te gaan uittekenen. Wat we precies met elkaar gingen doen en wat onze waardeketen was. Zo simpel begint het. Die tekensessies hebben we gedaan met delegaties van alle afdelingen, zodat de hele organisatie heeft meegetekend.’
Dan nog komt er iets uit waarin een deel van de mensen zich niet herkent, geeft Fieten aan. ‘Dan komt het aan op het vertellen van het verhaal en uitleggen waarom je bepaalde afslagen hebt genomen. Want de ideale situatie bestaat niet. Uiteindelijk ga je toch voor 80-20.’
Bijna altijd suboptimaal
In een transformatie moeten altijd compromissen worden gesloten, daar is de hele tafel het over eens. Daardoor verwatert het resultaat, maar dat hoeft geen belemmering te zijn. ‘Het is moeilijk om harde beslissingen te nemen’, stelt Fieten, ‘omdat de context complex is. Je kunt niet zomaar zeggen dat we het fundamenteel anders gaan doen, in een markt waarin het moeilijk is om mensen te krijgen. Dan moet je afscheid nemen van mensen omdat ze bepaalde vaardigheden hebben die niet meer relevant zijn. Maar er zit wel veel kennis in die koppies. En kunnen we zonder hen de klant nog wel bedienen? Wordt de telefoon nog opgenomen? Loopt de verwerking dan nog?’
Het zijn afwegingen waardoor je uiteindelijk bepaalde keuzes maakt, terwijl je in de ideale situatie andere keuzes had gemaakt. ‘Dus maak je suboptimale keuzes’, aldus Fieten. ‘In een transformatie moet je accepteren dat het stapje voor stapje gaat.’ ‘Dat herken ik’, reageert Pierre Bankras. ‘Transformeren, daar stop je nooit mee. Ik heb eens een transformatie gedaan bij een organisatie die had bepaald dat op 1 maart de digitale transformatie rondom agile compleet is, dat het dan klaar is.’ Aan tafel wordt vol ongeloof gelachen.
‘Maar dat werkt gewoon niet’, gaat Bankras verder. ‘Het zijn stapjes. En het leuke daarvan is dat je door die stapjes ergens komt waarvan je eerst dacht dat het honderd procent perfect was. Maar dan blijkt er nog veel meer te kunnen.’ ‘Ja, dat is fantastisch’, roept Fieten enthousiast.
Mensen en cultuur
Natuurlijk wordt aan tafel ook besproken hoe je mensen meekrijgt in een verandertraject. ‘Een echte transformatie is onomkeerbaar en het betekent dat je het helemaal anders gaat doen’, zegt Fieten daarover. ‘Dat heeft een duidelijke gedragscomponent. Iedereen moet zich afvragen wat moet ik anders gaan doen, wat moet ik meer gaan doen, wat moet ik minder gaan doen?’
‘Maar het begint al een stapje daarvoor’, reageert Henry van de Ven. ‘Het moeilijkste in een transformatie is de bedrijfscultuur. Die zit met name aan de bovenkant. Het is altijd de vraag of de raad van bestuur of de raad van commissarissen vanuit het hoofd bedenkt dat het anders moet, of dat ze dat vanuit het hart zeggen. Voelen ze het ook? Ergens in die sfeer zit de moeilijkheid van veranderen. Hoe hebben jullie dat aangepakt?’
‘Wij hebben cultuur als een apart thema benoemd’, antwoordt Marieke Fieten. Daarmee hebben we iedereen aan het denken gezet over waar het precies over gaat, wat ieder daarin te doen heeft, wat het vraagt van jou als mens en van je leiderschap. Wat is dat loslaten precies? Want zo wordt agile gezien, dat we alles loslaten en dan wordt het een chaos. Terwijl het juist een superstrak georganiseerde methodiek is.’
Geitenpaadjes afsluiten
‘En als het om mannen en vrouwen gaat die al heel lang zitten? Die verstaan de kunst van het loslaten niet altijd’, geeft Henry van de Ven weer terug. ‘Daar moet je dan altijd op blijven sturen. En je moet altijd rekening houden met achterkamertjes en geitenpaadjes.’
Je moet bij de product owner zijn, niet bij mij
Die geitenpaadjes moeten zo goed mogelijk worden afgesloten, daarover zijn de aanwezigen hier het eens. De product owner moet de verantwoordelijkheid krijgen en nemen. ‘Het gaat om het mandaat’, stelt Bankras. ‘Ben je integraal verantwoordelijk en heb je ook de middelen daarvoor om jouw product verder te brengen, ja of nee? Als het antwoord daarop nee is, al is het maar op een klein stukje, dan is het een onbegonnen klus. Dat word je continu in de mangel genomen.’
Daar wil Van de Ven een controlevraag op stellen. ‘De lakmoesproef is deze: als een senior businessmanager een probleem heeft, gaat hij of zij dan in de lijn naar beneden of via de product owner? Ik zit in conservatieve industrieën, en ik zie dat ze daar meestal door de lijn naar beneden gaan, vanuit traditie.’
Dat herkent Fieten maar al te goed. ‘Dan is het de kunst om iedereen zo opgelijnd te hebben dat degene naar wie deze manager toegaat zegt, ondanks dat het hiërarchisch je leidinggevende is: ‘Je moet niet bij mij zijn, je moet bij de product owner zijn’. Of dat zo’n product owner aanklopt van ‘joh, voortaan doe je dit via mij’. Maar mijn ervaring is ook dat de zittende garde het spannend vindt, en dat het minimaal een jaar duurt voordat het ook echt comfortabel voelt om te zeggen: ‘Je moet bij de product owner zijn, niet bij mij’.’
