It-ondernemer Hans van Bommel en prof.dr. Hans Mulder wisselen in deze rubriek van gedachten over de vraag: wat maakt dat sommige organisaties in dit digitale tijdperk het (veel) beter doen dan andere? In deze tweede aflevering gaat het over de ‘good sponsor’ als een belangrijke succesfactor.
Van Bommel: Jij hebt met jouw onderzoeksteam research gedaan naar de vraag waarom sommige it-initiatieven slagen en andere niet. Wat maakt dat het lukt?
Mulder: Er zijn honderden succesfactoren, te veel voor een manager om te bevatten. Maar ze zijn in een drietal samen te vatten. De eerste is een good sponsor. Uit twintigduizend casestudies blijkt dat de vaardigheden van de leider die vanuit de organisatie de verandering aanstuurt grotendeels het succes bepalen. Zo’n sponsor is iemand die niet ‘met z’n handen’ aan het it-initiatief moet zitten, maar wel kan wijzen op mogelijke obstakels en waar we naartoe willen.
Van Bommel: Helemaal mee eens! Dat is iemand met tentakels in heel de organisatie. Dit start echt bij een persoon die een goed ontwikkeld voorstellingsvermogen heeft en de nodige verandering intuïtief aanvoelt. Die ook durft om het experiment te beginnen, het neer te zetten en als het eenmaal staat ook verder te laten groeien.
Mulder: En moet je dan als sponsor vaak aanwezig zijn? Of juist uit de buurt blijven? Een goede sponsor herken je eigenlijk al in de eerste vijf minuten. Je voelt het of iemand het ook kan en wil. Het is een heel delicate rol. Sommigen denken ‘ik ben nu manager’ en lopen vervolgens mensen voor de voeten. Met een vaardige sponsor kunnen je kansen op slagen verdrievoudigen. Meestal is er maar weinig tijd om te overleggen. Uit onderzoek blijkt dat dat gemiddeld twee à drie uur per maand is. Maar als de skills van de sponsor op orde zijn, hij moet bijvoorbeeld goed kunnen luisteren, is dat genoeg.
Bad sponsor
Van Bommel: Het vinden van een goede sponsor is binnen iedere organisatie iedere keer een uitdaging. Je hebt lef nodig want je kunt, terwijl je op zoek bent naar deze persoon, al struikelen. Het begint bij het feit dat de goede sponsor begrijpt dat een High Performer geen individu is, maar dat je dat bent als organisatie. Een organisatie is een team. Stap twee is dan: organiseer het werk logisch gebaseerd op een ordening vanuit inhoudelijke constructen, die evolutionair kunnen groeien want anders krijg je geen flow. Voor dat gesprek heb ik geen drie uur nodig.
Mulder: Een good team is trouwens de tweede succesfactor. En de derde is de good place, de organisatie waarin het plaatsvindt. Maar de sponsor is de enige variabele die goed te beïnvloeden is. Het tegenovergestelde van een goede sponsor is een bad sponsor. Een saboteur. Die bestaan ook en denken vooral aan eigen gewin en positie. Dion Kotteman en Jeroen Gietema hebben daar een goed boek (De projectsaboteur en Prince2, n.v.d.r.) over geschreven. De ‘good sponsor’ heeft het beste voor met de organisatie.
Van Bommel: Wanneer ik met die sponsor aan tafel zit, luidt mijn advies: ga met één team altijd aan de slag met twee (business) producten die de organisatie levert. Niet één maar twee. Waarom? Omdat je, als je bij het eerste product tegen trage besluitvorming aanloopt, altijd door kan met het andere product. Met twee producten voor één team heb je al een grote stap gemaakt in je performance. En als het werkt, als de status van een product is veranderd met een positieve impact op de samenleving – dat vind ik wel een voorwaarde, anders ben je als organisatie intern gericht – dan is de volgende stap uitbreiden. De sponsor begint met het mobiliseren van de teams en mensen om mee te doen aan het experiment. Ik zou dan ook beginnen met collaboration principles, de uitgangspunten ofwel spelregels voor de samenwerking. Zorg dat je weet hoe het team samenwerkt en versterk dat.
Doorlooptijd
Mulder: Wat jij zegt over de besluitvorming, hebben wij ook onderzocht. Dat noemen we decision latency. De doorlooptijd van de besluitvorming. Als een team langer dan vier weken moet wachten op het antwoord van de sponsor dan raken teamleden gefrustreerd en gaat het fout. Dan maakt het niet uit hoe goed een team is, want het moet altijd op basis van halve beslissingen werken. En als blijkt dat het na een paar weken anders moet dan is het team daar ook tijd aan kwijt. Een goede sponsor weet de doorlooptijd van de besluitvorming te beperken tot twee à drie dagen. En het is ook beter een foute beslissing snel te nemen dan heel lang nadenken over een halve beslissing.
Van Bommel: Voor die doorlooptijd gebruik ik ook het begrip: transformation lead time. Neem een tuin als voorbeeld. Die heeft een status. Als je één bloemperkje, een molecuul in die tuin van status laat veranderen, dan is de tijd die daarvoor nodig is de transformation lead time. Die tuin is vergelijkbaar met een organisatie die verandert met allemaal onderdelen die veranderen. Een High Performer is in staat om voor de gehele enterprise de status van alle producten en services te laten bewegen in de richting van de visie van de leider. Dan is de organisatie in flow.
Dit artikel verscheen eerder in Computable-magazine #04/23, de Career Guide
Het Jip & Janneke niveau van artikel geeft te denken want les één in het projectmanagement ging namelijk om het doel, de belanghebbenden en de sturing. Wat betreft het inrichten van een projectorganisatie is de sponsor fijn voor de politiek maar aangaande de besluitvorming is er nog zoiets als governance, de projectsaboteur van een ‘controlled environment’ gaat om de vastgestelde scope. Het fenomeen scope creep van een organisatie in flow gaat tenslotte vaak om de onrechtmatigheid van de speeltuin. Mijn tuin is een natuurlijk proces en geen aangeharkt bloembed want de enterprise bestaat niet, dertig jaar ervaring in internationale projecten heb ik geleerd dat er wat verschillen in cultuur zijn (e-book Bertje?) welke voor een plaatselijke invulling van de processen zorgen. Moleculair management gaat om het micromanagement van de Excel-manager die papieren tijgers aan het temmen is.