Nederland is naarstig op zoek naar ict'ers. In een aanvalsplan roept de ict-branche op om de aandacht voor ict op scholen te vergroten en meer zij-instromers en vrouwen aan te trekken. Maar zou het ook helpen als we ict'ers weten vast te houden in hun vakgebied, in plaats van ze te promoveren naar managementfuncties, vraagt Computable-expert Pa Va Ke zich terecht af?
Het probleem van het personeelstekort is tegenwoordig zo urgent dat de rijksoverheid een Actieplan Groene en Digitale Banen heeft opgesteld. Ook de verschillende ict-brancheverenigingen doen met hun Aanvalsplan een duit in het zakje. Zij roepen de overheid op om de plannen die het bedrijfsleven wil inzetten, te steunen en door te voeren. Want in veel sectoren leidt het tekort tot problemen.
De plannen van de brancheverenigingen lopen uiteen van het kweken van interesse op de basisschool en betere praktijkgerichte opleidingen tot het doorvoeren van cultuurveranderingen, het bevorderen van zij-instromers, binnenhalen van buitenlands talent en het stimuleren van regionale aanpak. De voorstellen richten zich voornamelijk op nieuwe aanwas.
Vraag
Zou het ook niet een idee zijn om het voor huidige ict’ers aantrekkelijker te maken om op hun post te blijven? Dat ze hun kennis blijven inzetten en eventueel delen met een nieuwe lichting ict’ers? Nu komt het regelmatig voor dat ict’ers het na een tijdje gezien hebben en willen doorgroeien naar projectmanagement, lijnmanagement of scrum master. ‘Ik heb in de loop der jaren best wel wat goede ict’ers zo’n stap zien maken, onder meer doordat in die rollen meer groeimogelijkheden zijn qua salaris’, meldt Pa Va Ke.
Computable vraagt zich dan ook hardop af: betekent meer managers minder ict’ers? Is het een goed idee om ict’ers te overtuigen om hun vakgebied trouw te blijven? Om hen de doorgroei naar een managementfunctie te ontraden? Wat is nodig om dit te bewerkstelligen? Meer salaris, meer uitdaging in hun huidige ict-werk?
Discussieer mee!
“Computable vraagt zich dan ook hardop af: betekent meer managers minder ict’ers?”
Tijd voor een nieuw programma : Computable bijt hond
Laten we eerst eens beginnen met de vraag of Pa Va Ke aan de bestuurlijke kant van de ICT zit of de technische? Een eerlijke vraag omdat – zoals hij zelf ooit eens schreef – ‘de’ een te generaliserend lidwoord is. Pa Va Ke is configuratiemanager en kan vanuit die rol zelf invulling geven aan het actieplan groene en digitale banen.
Dat Pa Va Ke collega’s de stap naar de andere rollen heeft zien maken die ontstaan zijn en zelf al meer dan 20 jaar blijft hangen in de rol van een configuratiemanager zegt iets over hem. Discussie met de kalkoen over het kerstdiner is leuk voor de reacties maar Computable is ook niet meer wat het was als we kijken naar het onderwerp. Want vraag over meer managers of minder ict’ers is te kortzichtig als we kijken naar de regievoering. Het antwoord is regisseur waarbij een configuratiemanager me beslissend lijkt in het groener maken van de ICT.
Het nieuwe vakgebied gaat tenslotte om efficiëntie waarin een rekensom om het licht aan houden steeds vaker om een wisseling van gloeilampen naar spaarlampen gaat. Ik vermoed dat de rol van configuratiemanagement hierdoor gaat veranderen want de kalkoen beslist niet over het kerstdiner als ik kijk naar de nieuwe disciplines in de ICT.
Maar op dit moment worden hele bevolkingsgroepen op de basisscholen al uitgesloten.
Om de haverklap kloppen MBO-scholen bij ons aan voor stages met Cyberbreinen die een hbo- of zelfs academisch werk- en denkniveau hebben in een bepaald gebied – waaronder verschillende IT gebieden.
Het is die jongeren alleen niet gegeven om de nodige jaren in de schoolbanken te zitten. Laat staan ook nog eens daaropvolgende certificaten te behalen. Zodat ze mee kunnen in de geautomatiseerde tjek-lijstjes van HR-afdelingen en werving-en-selectie buro’s.
Als je vervolgens gaat graven in hun geschiedenis dan zie je het op de basisscholen al mis gaan – ze gedragen zich niet zoals nodig is in een groep van 30-plus leerlingen, vinden school maar saai, hebben hun taken zelden of nooit af, halen slechte resultaten bij de cito toetsen, etc…
En het antwoord van het onderwijssysteem is straffen… de ene na de andere. Met als eindresultaat dat ze op hun slaapkamer achter de computer zitten op zoek naar uitdagingen… en dat begint bij uren spelletjes spelen…
Misschien daar eens wat aan doen? Ik heb wel een paar ideeën… belletje doen?
@oudlid: Dan ben ik toch benieuwd wat het gegeven dat ik al zo’n 20 jaar in de wereld van configuration management werkzaam bent over mij zegt…
Maar even wat meer inhoudelijk:
ik heb in de loop der jaren meerdere malen leuke discussies gehad over mijn bereikbaarheid en overname van werkzaamheden tijdens mijn vakanties. Naar aanleiding daarvan ook wel eens de volgen stelling neergelegd bij management: mijn manager kan met vakantie en niemand maakt zich daar druk om, sterker nog, in sommige gevallen zijn we zelfs blij als die met vakantie gaat want dan kunnen we tenminste rustig doorwerken zonder ge-mico-managed te worden. Wanneer ik eens een paar dagen vrij wil hebben breekt de paniek uit want men is bang dat bepaalde dingen mis zullen lopen… Wie is er nu eigenlijk belangrijker in de organisatie (en waarom zien we dat niet terug in de belonigssystematiek)
Meer managers kan inderdaad resulteren in minder ICT-ers, zeker als je ze gaat halen uit je pool van ICT-ers. Een manager met affiniteit voor het vakgebied kan zeker een plus zijn. Tegelijkertijd heb ik daarbij ook geregeld het “Peter Principle” in praktijk gezien. Gevolg: een goede techneut minder en een slechte manager rijker
Lees in de reactie een mening op grond van persoonlijke ervaringen bij een werkgever waarbij ik mijn vraagtekens over het personele beleid zet. Want als de boel instort omdat er iemand op vakantie gaat dan is de overdraagbaarheid van een rol niet zo goed geregeld en dat is een risico wat gemitigeerd zal moeten worden. Menig bestuur is door de pandemie met de neus op de feiten gedrukt aangaande personele schakels in de keten welke niet alleen gelden voor de ICT. Ketens die stilstaan omdat een service monteur iets moet vervangen maakt op dat moment de manager inderdaad minder belangrijk maar ik had het dus over regiseurs.
Het management moet je gewoon goed managen omdat configuratie management veelal om preventief onderhoud gaat waarbij het voorkomen dat de boel instort veelal op basis van lifecycles en MTBF statistiek ingericht wordt. Nu worden lifecycles echter steeds meer opgerekt want het idee van groen gaat niet alleen om het verlagen van de carbon footprint. Het verbeteren van de onderhoudbaarheid om zodoende minder afval te hebben schijnt dus ook een speerpunt te zijn.
Zoals het verwisselen van gloeilampen door spaarlampen geen opleiding aan de TU vraagt zo vraagt het fenomeen van field replacable units (FRU) geen diepgaande (product)kennis als we complexiteitsreductie als doel nemen. Natuurlijk kunnen we zoals Will ook op zoek gaan naar de autodidacten die de chaos beheersen door elke complexiteit te doorgronden maar dat is afgelopen 20 jaar geen succes geweest.
Ha ha ha management oplossing voor alles is meer laagjes en meer management. altijd maar weer. t is net als entropy. we hebben mensen nodig met harde skillz die ook enkele soft skillz hebben. we hebben er zat die alleen maar soft skillz hebben en continue alleen voor ‘process’ ipv voor ‘resultaat’ gaan. echter, geen resultaat is gelijk aan geen bestaansrecht, dat is zo in bedrijven en dat is ook zo op den duur bij een overheid. met bluf en BS kom je eventjes weg misschien, maar de waarheid haalt wel in hoor! nu blijkt het makkelijker mensen met hard skillz via een wapper coach enkele soft skillz te leren. het blijkt onmogelijk dat andersom te doen. trek je conclusies.
Een goede manager is zowel opzichter als voorman. Bij voorkeur zijn of kunnen zijn meewerkend voorman want – als hij niet kan ontwikkelen – weet hij niet waar de ontwikkelaar tegenaan gaat lopen, is ie altijd een stap te laat en moet de ontwikkelaar de manager voortdurend managen. Een ontwikkelaar die zichzelf niet kan managen, is en blijft een matige ontwikkelaar maar veroorzaakt als ontwikkelaar weliswaar minder derving en overlast zolang hij ontwikkelaar blijft. Maar je kunt niet goed managen als je zelf niet kunt bouwen. Een goed team ondervangt elkaars zwakke punten, heeft iedereen op de optimale plek en kan daardoor veel meer dan de som der delen zijn. Kwaliteit kan nooit uitsluitend gaan over vakmaterie bij de ontwikkelaar en secundaire, voorwaardenscheppende vaardigheden bij de manager.
@Pa Va Ke, je hebt gelijk. Je opmerking over ‘Peter Principle’ is belangrijk. Het gaat niet alleen om te hoog grijpen en dan in een functie stranden en niet terug durven te gaan. Het gaat ook om de, achteraf gezien, verkeerde afslag nemen. Een multitalent collega van mij kwam erachter dat hij weliswaar een goede projectleider kon zijn, maar als ontwikkelaar was hij zeker zo goed en vooral ook gelukkiger. In een omgeving met een flexibel “loongebouw” is ruimte voor dit soort mensen. We moeten goed omgaan met zeer uitzonderlijke ontwikkelaars, anders verliezen we ze.
De manager van de configuration manager moet er voor zorgen dat iedereen vervangbaar is. Anders geldt voor deze manager het ‘Peter Principle’.
@Wil, je opmerking over de “geautomatiseerde tjek-lijstjes van HR-afdelingen en werving-en-selectie buro’s “klopt. Ze hebben daar meestal geen inhoudelijke kennis van de functie-eisen. Maar de HR-afdelingen en werving- en selectieburo’s krijgen die lijstjes uiteindelijk wel van de managers van de opdrachtgevers, die dat vaak weer van de werkvloer meekrijgen. Een beetje doorvragen door betrokkenen kan geen kwaad.
Aan de andere kant heb ik gezien dat de meeste mensen die “op hun slaapkamer achter de computer zitten op zoek naar uitdagingen”, ook beperkingen hebben ten opzichte van medewerkers die wel binnen een schoolsysteem konden ontwikkelen. Een opleidingscurriculum ontstaat niet zomaar.
Wil, hoe denk je de gaten te dichten bij autodidacten die meestal een ongestructureerd pad hebben bewandeld?
@Rob, in een team moet er overlap zijn in kennis en kunde i.v.m. continuïteit en peer ondersteuning. In een klein team kan het gezellig gehouden worden met een meewerkend teamleider en weinig verloop. Bij grote ontwikkelingen, grote releases, heb je meerdere ontwikkelteams nodig voor soms heel verschillende producten. Soms is er een apart beheerteam nodig voor het beheer van de diverse ontwikkelomgevingen. Dan kan de manager niet meewerkend zijn (wel meedenkend) en zijn vaak meerdere lagen van management nodig. Dan krijg je als hoogste manager te maken met zaken die weinig of niets met ontwikkelen te maken hebben. Je kan te maken krijgen met meerdere detacheringsbureaus, meerdere co opdrachtgevers en heel veel politiek en geldzorgen. Er kan heel veel dynamiek vanuit de diverse omgeving komen.
Hoi Jaap, Ik zie jouw reactie meer als een aanvulling dan als weerlegging in het geval van grote projecten. Bij nieuwbouw van een groot ziekenhuis bijvoorbeeld heb je natuurlijk allerlei echelons met ieder hun functies, taken en management. Ik verwacht dat je ook dan onderaan op uitvoeringsniveau toch vaak weer teams van 6 tot 10 man terugziet met opzichters en voormannen als managers. Een manager op uitvoeringsniveau is in mijn ogen iemand die faciliteert dat uitvoerende personen de volgende dag op de juiste manier kunnen doen wat er dan gebeuren moet. Productiviteitsverantwoordelijke.
@oudlid … Dat er wat mensen in paniek schieten wil nog niet zeggen dat de boel instort of dat managers al dan niet goed managen.
Uit de rest blijkt verder dat je werkelijk waar geen idee hebt van wie ik ben en wat ik doe. Alhoewel kreten als MTBF en FRU mij niet onbekend voor komen heeft dit niets met mijn werkzaamheden als configuration manager te maken.
@Jaap: een flexibel loongebouw zoals jij het noemt kan inderdaad veel helpen. Daarnaast zou ook een flexibel functie-bouwwerk kunnen helpen. Veel groei wordt beperkt omdat er binnen een functiegebied geen hogere rol gedefinieerd is, waardoor de enige groeimogelijkheden uiteindelijk de management rollen worden