CMG was tot in de jaren 2000 een van de beeldbepalende bedrijven van de Nederlandse ict-branche. Hoewel van oorsprong Engels wist de automatiseerder in Nederland zijn eigen stempel te drukken op de sector. Op een drukbezochte reünie in de Jaarbeurs in Utrecht eerder dit jaar bleek weer eens hoe hecht de band van oud-medewerkers met hun bedrijf is. Het geheim volgens hen? 'Work hard, play hard' – hard werken en plezier maken. Maar ook de openheid en de vrijheid. En niet te vergeten, de celstructuur én de roemruchte sollicitatie-aanpak.
Voor een reünie in de rij staan? Daar denk je niet snel aan bij een weerzien met oud-collega’s. Maar bij die van CMG stonden ze er wel, voor de ingang van Speys, het restaurant in de Jaarbeurs-hallen, pal naast de Kinepolis-bioscoop in Utrecht. Het enthousiasme onder ex-CMG’ers over de samenkomst bleek groot; wat begon als een bericht op LinkedIn (‘laten we eens bij elkaar komen met een groepje’) groeide uit tot zo’n achthonderd aanmeldingen.
Dat leidde tot een gezellig geroezemoes waar boegbeeld Cor Stutterheim soms met moeite bovenuit kwam in zijn openingstoespraak. Even leek het erop dat zelfs Bryan Mills, de godfather van CMG, zoals sommigen hem noemden, acte de présence zou geven maar de 84-jarige medeoprichter verexcuseerde zich in zijn videoboodschap omdat hij nog ‘business’ (!) te doen had.
De eerste medewerker
Een volop genietende Stutterheim toonde zich ‘verbijsterd’ over de hoge opkomst: ‘ik heb iedereen die hier vandaag is, meegemaakt’ en ging in zijn toespraak kort terug in de tijd met de anekdote hoe hij bij de Engelse automatiseerder terecht kwam. Via een bevriende relatie van zijn moeder kwam Stutterheim begin jaren 60 na de Handelsschool bij de Spaarbank voor de Stad Amsterdam. Daar kwam hij in aanraking met de opkomende bankautomatisering en leerde hij programmeren. Op een zeker moment viel zijn oog op een Engelstalige vacature voor ‘systems and programming consultants’ van CMG in Computable. Het bedrijf wilde een vestiging in Nederland opbouwen. Stutterheim ging op gesprek in een flat in Buitenveldert, een groot contrast met de grandeur van het bankgebouw in het hart van Amsterdam. ‘Ik werd ontvangen in een hal met oranje plastic tuinstoeltjes.’
Toch nam hij de stap (‘ik ben ook anglofiel’) en Stutterheim kwam in februari 1970 in dienst als eerste echte Nederlandse medewerker van CMG in Nederland (de allereerste ging heel snel weer weg). Het bedrijf was in 1964 opgericht door Bob Collins, Bryan Mills en Doug Gorman. Stutterheim: ‘Bob Collins vertrok al vrij snel na de start, zijn plek werd ingenomen door Bob Fawcett. Maar het bedrijf in bijvoorbeeld FMG hernoemen, dat kon niet meer.’
De vier P’s
Naderhand roemt hij in een kort vraaggesprek in Speys de betrokkenheid en de saamhorigheid van het personeel. ‘Het draaide om efficiënt werken tegen een goed salaris in combinatie met lol maken en het leven vieren. Mensen konden hun ei kwijt in hun werk. Daar moest het management ook voor zorgen. Die had als taak het personeel te motiveren en niet te koeioneren. Ken als manager de feiten en bedenk bij een probleem een oplossing in samenwerking met je mensen. Dat was belangrijk.’
Hij wijst ook op het instrument van demotie dat bij CMG regelmatig werd ingezet. Mocht iemand boven zijn niveau aan het werk zijn, dan werd diegene teruggezet om daarna onder begeleiding of bijscholing weer terug te keren. ‘Demotie was niet bedoeld als afstraffing maar om een medewerker te helpen. Vergelijk het met voetbal: eerst is degradatie onafwendbaar om daarna terug te keren op Champions League-niveau.’
Mister CMG vat het samen met de vier P’s: Product, Presteren, Poen en Plezier. Ook andere reünisten bezigen dit adagium, in verschillende bewoordingen. ‘CMG betekent voor mij ‘work hard, play hard’: hard werk en lol hebben. Er heerste een familiecultuur, je kon er jezelf zijn en je kreeg ondersteuning van je collega’s’, vertelt Ingrid Kroeze, die begin 1998 in dienst kwam. Kroeze werkte bij HP op een callcenter maar was klaar voor wat nieuws. ‘Wat mij trok aan CMG was dat je met verschillende soorten klanten kon werken. Ik ging als consultant aan de slag en zo’n twee weken later werd ik al gevraagd of ik projectleider wilde zijn voor een petrochemisch bedrijf.’
Wat bleek, het was een lastig project qua communicatie en de vorige projectleider was daarop gesneuveld. ‘Ik heb toen een plan van aanpak gemaakt en ben in het diepe gesprongen. Maar wel omdat collega’s zeiden: ‘ga maar doen, je kunt het en we helpen je.’
Work hard, play hard
Ook Rob Blaauboer, jarenlang werkzaam bij CMG Finance, heeft het over ‘work hard, play hard’. ‘Er werd veel geborreld in die tijd. Bij mijn vestiging in de divisie Finance eindigde een personeelsmeeting steevast bij Bar 1890 op de Amstelveenseweg. Een visitekaartje was genoeg om de rekening naar het kantoor in Amstelveen te laten opsturen.’ Maar’, benadrukt hij, ”s avonds een vent, ’s ochtends absent: dat was uit den boze.’
Auke Walda, eind jaren 90/begin jaren 2000 managing director bij CMG, herkent dit beeld. Hard werken en plezier maken, noemt hij het. ‘Het bedrijf heeft er altijd voor gezorgd dat medewerkers goed in hun vel moesten zitten. Met een open-managementbenadering. Er zijn niet zoveel bedrijven die dat zo sterk uitdroegen. Mijn huidige werkgever, OGD – Operations Group Delft – , voert ook zo’n beleid.’
Het wij-gevoel was belangrijk, er werd veel nadruk gelegd op sociale contacten, ook na het werk. Niet alleen bijeenkomsten met etentjes, maar ook samen hockeyen, golfen, op wintersport. Één keer per jaar was er een groot feest (bijvoorbeeld in Hotel Oranje in Noordwijk) met ook zang en muziek van het eigen personeel. En prestaties werden gezamenlijk gevierd.
Celdeling
Het ‘work hard, play hard’ was natuurlijk wel organisatorisch ingebed. CMG onderscheidde zich ook door zijn bedrijfsvoering: de celdelingsfilosofie. Kortgezegd: een team werkt nauw samen totdat het te groot wordt, maximaal tachtig – honderd man, en een aantal mensen niet meer nauw betrokken is bij de activiteiten van zo’n cel. Vervolgens stelt het management weer nieuwe teams samen met elk aparte activiteiten.
Het zit Stutterheim na al die jaren nog steeds niet lekker dat het toepassen van de celdeling altijd aan Eckhard Wintzen van BSO wordt toegeschreven. Ook op de reünie stipt hij even aan dat CMG dit al zo’n beetje vanaf de start in 1964 deed én eerder dan BSO dus ook in Nederland. De structuur van zo’n cel (of vestiging) bestond uit een managing director (MD), een paar adjunct directors (AD’s), tientallen consultants, een accountant, een kwaliteitsmanager en de secretariële staf. ‘Vooral consultants met veel ambitie lonkten naar een baan als AD. Een salaris van 120.000 gulden was in die tijd een droom. Maar je werd niet zomaar adjunct director: kandidaten moesten door de gevreesde PMTC heen’, vertelt Blaauboer.
Rollenspellen
Een zogeheten Pre Management Training Course (PMTC) was een intensieve, meerdaagse assessmenttraining waar een kandidaat compleet werd doorgezaagd. Martin Rieff, die vijf jaar bij CMG werkte op de vestiging in Rotterdam (Industrie) en twee jaar bij Outsourcing, kan er over meepraten. ‘Ik doorliep na een jaar zo’n PMTC. Het was behoorlijk stressvol; je zat alleen op je hotelkamer en je moest voortdurend allerlei problemen oplossen. Op een gegeven moment wist ik niet meer of het nu februari of juni was’.
Dit beaamt Frits Meijer die bij CMG Telecom carrière maakte. Ook zijn nieren werden geproefd, verhaalt hij op de reünie. ‘Vooral de rollenspellen om AD te worden waren berucht. Ik werd voortdurend lastiggevallen met business vragen. Dan ging de telefoon in de kamer en hing er ‘een boze klant’ aan de lijn. Om te beoordelen hoe ik de probleemsituatie zou aankaarten. Of ik kreeg de vraag voorgelegd wat je doet als jouw klant een oogje op je heeft. Na drie dagen was ik doodop. Maar, doorstond je de test, dan wachtte je een heerlijk diner met het management.’
De keerzijde van de cellenstructuur is dat medewerkers wel erg vaak met nieuwe managers te maken kregen, soms twee keer per jaar een nieuwe AD. ‘In mijn jaren bij CMG heb ik zo’n veertig managers gehad’, schat Blaauboer in. ‘Dan bereikte een team het aantal van tachtig medewerkers, volgde weer een splitsing en moest er weer een potentiële AD naar de PMTC. Dat was wel eens jammer, had je net een goede band opgebouwd met een AD, kon je weer opnieuw beginnen.’
Militaire leest
Eigenlijk was CMG deels op militaire leest geschoeid, is een veelgehoorde constatering onder de reünisten. Je had als het ware een aantal rangen, zoals consultant, AD en MD. Zo’n PMTC past hier ook goed bij, net als dat alle werknemers zich moesten houden aan een strak kwaliteitssysteem, Commander geheten, waarin tot in de puntjes beschreven stond aan welke normen en standaarden werkzaamheden moesten voldoen.
Maar, stellen de oud-CMG’ers, tegelijkertijd stond het bedrijf ook voor openheid, gelijkheid, eerlijkheid. Regels golden ook voor de directie. Functioneringsgesprekken werden gevoerd met de baas van de baas erbij: ging er iets niet goed dan moest ook jouw baas tekst en uitleg geven. Iedereen wist van elkaar wat die verdiende, alle werknemers werden bij hun voornaam genoemd en er werd ge-je en ge-jijt.
Aan dat laatste moest Angelique Veldhoen wel wennen. Zij kwam in de laatste jaren bij (Logica)CMG terecht, in de telecomhoek. ‘Ik zat in mijn proeftijd en ik had moeite om je te zeggen tegen collega’s, vooral tegen managers. Een ervan raakte daarvan zo gepikeerd, dat de hr-manager naderhand tegen me zei: ‘Maar je mag écht je zeggen.’
Blauwe pakken
Eigenlijk was het niet Veldhoens bedoeling om bij CMG te solliciteren. Ze liep een keer met haar vriend langs het kantoor op Paardenveld in Utrecht en zei tegen hem ‘bij die nerds ga ik niet werken’. Een tijdje later bood het uitzendbureau haar een baan aan bij… CMG in Utrecht. ‘Ik ging op gesprek en het eerste dat me opviel was dat iedereen in pak rondliep, ik zag zelfs een ontwikkelaar in zijn nette kloffie onder een tafel aan draden trekken.’
Dat verplicht dragen van een strak blauw pak (of mantelpakje) zorgde in de buitenwereld voor een imago van een wat arrogant, duur bedrijf. Maar voormalig bestuursvoorzitter Stutterheim herkent zich daar niet in. ‘Dat was een verkeerd beeld. Nette kleding was bij ons geen vooropgezet plan. Dat deden we gewoon. Zoiets straalt rust uit en respect naar je klanten. En je zou het typisch Engels kunnen noemen, iedereen hetzelfde ‘uniform’ aan, wat aansluit bij het gelijkheidsbeginsel van CMG.’
Dat je er als werknemer wel alert op moest zijn, bleek wanneer er een ‘Group HO (Head Office, n.v.d.r.) Visit’ werd aangekondigd. Dan kwam Barbara Ward op bezoek, zij was al sinds 1965 aan boord en opgeklommen tot Group Director of Personnel. ‘Ward lette er scherp op dat mannen strak in het pak zaten waarbij een jas en een broek van dezelfde stof waren en eigenlijk was blauw de enige juiste kleur,’ herinnert Blaauboer zich nog. Introducties (of inducties zoals ze genoemd werden) waren ook wel ‘blauwspuit-dagen’. ‘En Ward lette er scherp op of je wel je CMG-stropdas om had. Tijdens zo’n Group HO Visit knipte ze een keer bij een consultant rücksichtslos een in haar ogen verkeerde das af. Daarmee ging je niet naar de klant!’
Solliciteren
De kledingvoorschriften zorgden in ieder geval voor duidelijkheid en gaven CMG bekendheid in de markt. Die duidelijkheid gold ook voor sollicitatieprocedures. Wie bij de automatiseerder op gesprek kwam, wist aan het eind van de dag direct hoe de vlag erbij hing. ‘Een sollicitant werd op één dag besproken en beoordeeld door een consultant, een secretaresse, een AD en een MD. Was er bij iemand een spoor van twijfel dan werd diegene niet aangenomen. Was er wel overeenstemming, dan volgde er op de eerste werk dag een introductie-ochtend met daarna een lunch tot diep in de middag in een restaurant, bij Finance meestal in een goed restaurant in Amstelveen of Ouderkerk aan de Amstel’, legt Blaauboer uit.
Ingrid Kroeze kan zich haar sollicitatiegesprek zeker nog heugen. ‘In de it-sector werken natuurlijk veel mannen, zeker eind jaren 90. Ik heb toen in herenkostuum gesolliciteerd. Dat konden ze wel waarderen. Ik liep het kamertje binnen en de eerste indruk was gelijk: ‘one of the guys’. Daarna volgde een tweede gesprek en een ontmoeting met de MD en aan het eind van de dag had ik een aanbieding op zak.’
Ook Gerard Brouwer, die CMG Frankrijk mocht opzetten, vond het aannamebeleid een verademing. ‘Ik werkte bij ABN Amro maar koos halverwege de jaren 80 voor CMG. Een openbaring. Ik vond het een intermenselijk bedrijf. In de markt lag BSO als concurrent nog het meest dichtbij. Volmac was een strak geleid bedrijf. CMG was een Engels bedrijf maar de Nederlandse vestiging wist er een eigen ‘flavour’ van te maken.’
Afpellen
Ook binnen CMG Nederland waren er bepaalde ‘smaken’, vult Brouwer aan. In Amstelveen/Amsterdam zat het hoofdkantoor en de Finance divisie, in Rotterdam de Trade Transport- en Industry-tak (‘dat waren aanpakkers’), in Den Haag logischerwijs de overheid en in Utrecht de techneuten en de Telecom-groep. Naar mate het bedrijf groeide kwamen er ook vestigingen in de rest van het land, zoals in Groningen, Eindhoven en Woerden, om dichter bij de werknemers te kunnen zijn. ‘Ik heb bij CMG altijd veel vrijheid van handelen ervaren’, zegt Brouwer. ‘Switchen tussen de verschillende divisies was bijvoorbeeld relatief makkelijk. En ik kreeg alle ruimte om in Frankrijk een business op te bouwen.’
Natuurlijk liepen er ook bij CMG geregeld zaken mis, stelt hij, en waren er projecten die niet op tijd werden opgeleverd. ‘Maar vanuit het bedrijf kreeg je altijd het vertrouwen om het op te lossen en de vrijheid om er financieel met je klanten uit te komen.’ Wel was het bij CMG zo dat als het commercieel goed ging ’the sky the limit’ was, maar dat het ook snel merkbaar was wanneer de resultaten tegenvielen. ‘Dan werd er afgepeld’, licht Blaauboer toe. ‘Treffend voorbeeld waren de gratis blikjes fris. Dan kromp eerst het assortiment ineen, daarna verschenen er op kantoor op elke verdieping automaten en moest je ineens 50 cent per blikje betalen en tenslotte stond er alleen op elke oneven verdieping een automaat.’
Einde tijdperk
De beursgang in 1995 was voor CMG een grote verandering. Die was goed voor het bedrijf (en veel personeelsleden) maar het betekende wel dat de prestatiedruk toenam. De publieke aandeelhouders waren nu de baas. Alleen autonoom groeien was niet voldoende, er volgden overnames (Admiral en Computer Answers met forse overnamelasten), het personeelsbestand dijde uit (in 1998 telde de lokale Nederlandse tak zo’n 3500 man op ruim vijfduizend man in de hele groep) en er kwamen directors van buitenaf. Lange tijd was het beleid geweest dat het management uit de eigen gelederen moest komen. Maar het bedrijf wist het typische CMG-DNA nog wel te behouden.
De overname door Logica eind 2002 betekende uiteindelijk het einde van de typische CMG-cultuur. Dat was een ander bedrijf, hiërarchischer met een getrapte cultuur, minder open en minder vrijheid, meer project- en minder klantgericht. Nadat het fusiebedrijf eerst nog een aantal jaren LogicaCMG heette viel de naam CMG in 2008 ‘ervan af’ en ging het door als Logica.
‘Er stond met CMG een internationaal bedrijf waaraan wij in Nederland als rijke dochter hebben bijgedragen’, besluit Stutterheim, ‘en daar ben ik en vele oud-medewerkers trots op. Maar dat hadden we niet voor elkaar gekregen zonder onze loyale klanten. Wij wisten in al die jaren een sterke band op te bouwen met onze opdrachtgevers. De raad van bestuur bezocht ook regelmatig belangrijke klanten in Nederland, alle banken, grote bedrijven, ministeries tot aan het Torentje toe. Ik kon zelf ook gebeld worden als er zaken niet goed gingen. Die nauwe betrokkenheid bij het personeel én klanten tekende CMG Nederland.’
Het CMG-tijdperk is voorbij. Al hebben sommigen, die een eigen bedrijf zijn begonnen, aspecten van CMG meegenomen in hun bedrijfscultuur. Een mooi compliment aan een van de grootste en invloedrijkste spelers uit de Nederlandse ict-industrie. Wat nog rest zijn de verhalen over een bijzonder bedrijf met een bijzondere cultuur die oud-CMG’ers op sfeervolle reünies zoals deze in Speys met elkaar kunnen delen.
(Dit artikel staat ook in Computable-magazine #05/06-22.)
