De wereld staat met één been in de vierde industriële revolutie. Dankzij it zijn productieprocessen vele malen sneller, is de kwaliteit verbeterd en nemen robots saaie repeterende taken over. Het personeel kan zich daardoor richten op taken die er meer toe doen, uitdagender zijn en menselijke interactie vereisen. Maar is de it-afdeling zelf wel met de tijd meegegaan?
It-teams spelen een voorspelbare rol. De kwaliteit is goed als er een uptime van 99,98 procent wordt behaald, vaste onderhoudsmomenten staan ingepland, projectvoortgangsrapportages helder zijn en er een incident resolution van enkele uren is. Deze meetpunten maken it en it-processen voorspelbaar, maar allesbehalve flexibel en resultaatgericht. Het is steeds lastiger tijdig it-diensten te leveren en de kosten nemen daardoor toe.
Daarnaast is het voorspelbare werken veelal demotiverend voor medewerkers. Hoe is het mogelijk dat it vrijwel elke sector compleet heeft veranderd, maar zelf blijft hangen in de negentiende eeuw? En dat terwijl zonder informatietechnologie (it) die hele vierde revolutie onmogelijk is. Waar is het fout gegaan? En hoe lossen we dat op?
Industriële revolutie
De eerste industriële revolutie begon halverwege de achttiende eeuw in Engeland en had drastische organisatorische gevolgen voor de wijze van werken. Er ontstond massaproductie in grote fabrieken met daaraan gekoppeld een technische bureaucratie. Hierbij was er meer aandacht voor het beheersen van interne technische processen, dan voor de mens die alles moest bedienen. Het gevolg was saai, repeterend en demotiverend werk.
De tweede industriële (ook wel technologische) revolutie begon rond 1870 en kenmerkte zich door baanbrekende uitvindingen, zoals de auto, fotografie, vliegtuigen, gloeilampen en de radio. Waar in eerste instantie geen oog was voor flexibiliteit (‘Een T-Ford was in alle kleuren leverbaar, zolang het maar zwart was‘), kwam daar nu verandering in door de vraag uit de markt en de technische mogelijkheden.
Matrixorganisatie
Pas vanaf de jaren zestig van de vorige eeuw – we zitten dan midden in de derde industriële (of digitale) revolutie – werden organisatiestructuren belangrijker en werd de matrixorganisatie populair. Organisaties vormden afdelingen naar vakgebied en gingen projectmatig werken. Bedrijven lieten de directieve manier van aansturen in een lijnorganisatie los. Er kwam ruimte voor creativiteit en inbreng van personeel, wat het resultaat ten goede kwam.
Zo beschreef organisatiedeskundige Mintzberg in 1980 de ‘adhocratie’, het tegenovergestelde van bureaucratie. In een adhocratie bestaan weinig formele regels en er is nauwelijks hiërarchie. Zo’n organisatie kent daardoor veel flexibiliteit en innovatiekracht. Dit soort modellen verbeteren sindsdien continu en dat leidt tot nieuwe moderne organisatievormen.
Regeltjes en procedures
Gek genoeg gaan al die moderniseringen in organisatiestructuur aan de it-afdeling voorbij. Sterker, in de meeste it-organisaties bestaat de aansturing uit technische bureaucratie: het is gecentraliseerd in de top, met veel hiërarchische niveaus (cio, it-manager, teamleads, coördinators, medewerker) met regeltjes, procedures en teams ingedeeld op specialisme.
Heeft de komst van ‘automation’ of ‘agile werken’ dan niets veranderd? In feite niet. De automatisering houdt de technische bureaucratie juist in stand, want automation werkt op basis van meetbare processen, standaardprocedures en vastgestelde taken. Agile werken en ook devops bieden geen oplossing. Het lost wel de nadelen van de projectlijn in een matrixorganisatie op, maar niet die van de lijnorganisatie. Hierdoor houdt agile werken de technische bureaucratie stevig in het zadel.
Daardoor werken it-afdelingen nog steeds als de fabrieken uit de negentiende eeuw: een (vaak) demotiverende omgeving, gebrek aan flexibiliteit en weinig innovatiekracht. Wat ook allesbehalve aantrekkelijk is voor de nieuwe generatie it-specialisten.
Oplossing
De beste oplossing om de it-afdeling naar de nieuwe tijd te trekken, is drastisch: hef haar op. Geen aparte it-afdeling meer klinkt ingrijpend, maar is eenvoudig te realiseren door een combinatie van outsourcing en het borgen van de it-kennis in een moderne, decentrale organisatievorm. It-kennis wordt dan ingezet daar waar het nodig is, en niet weggestopt op een aparte, specialistische afdeling.
Andere – minder ingrijpende – manieren voor modernisering zijn: procesautomatisering, realtime informeren van management over de status van it door middel van dashboards, medewerkers rouleren tussen teams binnen en buiten it, individuele coaching en gezamenlijk blijven zoeken naar uitdagende projecten en nieuwe mogelijkheden voor technische innovatie.
Hoe zetten we deze transitie in gang? Een eerste stap is bewustzijn creëren dat borging van it-kennis een probleem is dat in de toekomst groter wordt. Daarnaast moet het ‘make-or-buy’-perspectief verschuiven. Generieke taken moeten veel eerder worden uitbesteed (buy) dan door eigen it’ers worden gedaan (make).
Ook in de communicatie is een wereld te winnen. Niet langer spreken over it-projecten of de business en it ‘alignen’, maar de focus leggen op horizontale integratie en gezamenlijk leveren van (toegevoegde) waarde.
Goed ingericht leidt het decentraliseren van it-kennis tot meer flexibiliteit, minder complexiteit en een behoorlijke kostenbesparing. Op die manier wordt it een integraal onderdeel van de organisatie, en kan het meegaan in de tijd en snelheid van de bedrijfsontwikkeling. Het helpt je een it-gedreven organisatie te worden.
Van oude mensen de IT dingen die voorbijgaan.
“Goed ingericht leidt het decentraliseren van it-kennis tot meer flexibiliteit, minder complexiteit en een behoorlijke kostenbesparing.”
Grapjas, owja richt het nog wel ff goed in he. Enne, vergeet de borging van IT kennis niet 😉
Lijkt erop dat de auteur weinig op heeft van architectuur, compliancy, van die zaken die bij IT in een beetje bedrijf komt kijken.
Vervang mooie woorden zoals de business en it ‘alignen’ door andere mooie woorden als “horizontale integratie en gezamenlijk leveren van (toegevoegde) waarde”. Ja Ewout inderdaad, niet beter of slechter maar anders, of hetzelfde maar dan anders. Als oplossing voor dat we steeds meer willen.
De auteur heeft het goed. Senior Consultant met de mooie babbels en veel moeten : “Daarnaast moet het ‘make-or-buy’-perspectief verschuiven”. Dat advies was vast wel een dikke factuur waard.
Wat heeft de make-or-buy blaat van de senior consultants de overheid eigenlijk opgeleverd ?
Wat ik in dit artikel mis is professionele aandacht voor uitbesteding. De aandacht van de heer Groeneweg gaat vooral uit naar het afkraken van de centrale IT-afdeling middels een Fear, Uncertainty, and Doubt verhaal alsof we nog in de jaren negentig leven.
Door de ontwikkeling van XaaS diensten bij datacenter en cloud leveranciers is steeds meer mogelijk. Maar daar kan, volgens de auteur, pas optimaal van geprofiteerd worden als de centrale IT-afdeling van de klant wordt opgeheven. Toch moet het bedrijf nog steeds zorgen voor bijvoorbeeld visieontwikkeling en IT-beleid, het inkoopproces van IT-diensten, het toezicht op informatiebeveiliging en op de verwerking van persoonsgegevens, het contractbeheer, gegevensuitwisseling met ketenpartners. Kan je dat beter overlaten aan decentrale IT-ers? Terug naar eilandautomatisering uit de jaren zeventig – tachtig? En wat als IT voor de decentrale IT-ers slechts een neventaak is? Waar moet je als bedrijf de IT expertise met voldoende diepgang vandaan halen, zodat je kan controleren of een salesmanager met een eerlijk win-win verhaal langskomt? Misschien moet je als bedrijf nog even nadenken hoe je het een en ander belegt, voordat je de centrale IT-afdeling met de gebundelde kennis wilt opheffen.
Komisch overigens dat de schrijver bedrijven wil overtuigen om hun IT uit te besteden aan externe leveranciers van datacenter- en cloud diensten, omdat die zo veel moderner zijn ingericht dan de 19de-eeeuwse demotiverende fabriek van de centrale IT. Want ook bij de grote externe leveranciers “bestaat de aansturing uit technische bureaucratie: het is gecentraliseerd in de top, met veel hiërarchische niveaus (cio, it-manager, teamleads, coördinators, medewerker) met regeltjes, procedures en teams ingedeeld op specialisme.” Als de gebruiker iets snel wil laten veranderen, dan kan dat alleen als dit in de regeltjes van een geaccordeerde en ondertekende SLA is vastgelegd, gekoppeld aan contracten van vele tientallen pagina’s. Als je een verandering aanvraagt, dan bepaalt een procedure of er geautomatiseerd een factuur gegenereerd wordt door de externe leverancier. Van sommige ergernissen kom je niet zomaar af. Ze kunnen soms zelfs in aantal toenemen.
Overigens, de eerste industriële revolutie begon bij ons met de massale inzet van water- en windmolens, zo’n 3 eeuwen geleden. In het Midden-Oosten begon de eerste industriële revolutie meer dan drieduizend jaar geleden
IT is nog steeds een karikatuur van zichzelf en er is al vele jaren schaarste voor wat betreft echte vakkennis en (aantoonbare) ervaring.
Decentraliseren heeft daardoor als voornaamste nadeel dat de schaarste nog groter wordt.
Het leren denken en handelen vanuit de volgende invalshoeken kan de IT-afdeling uit het fabrieksdomein “losweken”:
* De bedrijfsvoering.
* Een degelijk voortraject, gericht op de context van het beoogde resultaat (IST/SOLL/Impactanalyse/FitGap analyse/Definitiestudie,..)
* Informatie SYSTEMEN (processen, procedures, mensen, gegevens, applicatie, infrastructuur).
* De integraliteit van privacy en security by design.
* In de snel veranderende wereld ligt het meer voor de hand te denken en handelen vanuit activiteiten, gericht op het bereiken van het beoogde eindresultaat. En dus niet werken vanuit processen en rollen.
En dat vraagt om degelijk vakmanschap (van zowel mannen als vrouwen!) en daarop gerichte opleidingen.
Misschien dat ik de afgelopen 35 jaar heb zitten slapen, maar ik herken mij niet in het beeld dat met name de lijnafdeling “het licht” heeft gezien en de IT-afdeling is blijven hangen. Sterker nog het feit dat lijnafdelingen nog bestaan bewijst dat ook eigenlijk. Ik zie zowel in het bedrijfsleven als bij de overheid nog steeds een enorme silocultuur. We maskeren dat door zogenaamde vernieuwende concepten te introduceren zoals agile, projectmatig werken, en sinds kort hybride werken, maar het is allemaal niet erg disruptief. Integraliteit van de organisatie gaat pas echt ontstaan als er vertrouwen is. Het openen van alle blackboxes en daadwerkelijk samen iets tot stand brengen is een heel andere tak van sport dan vanuit de gebaande paden te redeneren.
Gedachtenexperiment: vraag aan al je medewerkers (dus echt iedereen, directie tot jongs bediende) dat ze vanaf morgen een bijdrage aan de organisatie mogen leveren, zonder dat vooraf daarop wordt gestuurd (dus geen sollicitaties of procedures). Om de factor salaris buiten beschouwen te laten (wat een compleet verkeerde motivator is), krijgt iedereen ook vanaf morgen hetzelfde salaris. Ik heb wel een idee wat de meesten zullen gaan kiezen. En daar zit ook het probleem van het silodenken.
Tja in de academische wereld heb je beide: er zijn plaatsen waar de IT afdeling hopeloos achter loopt op wat er in de wetenschap gebeurt (vaak in de beta hoek) maar tov andere plekken loopt de std kantoor automatiserings IT van de dienst een stukje voor op het ge-huis-tuin-en-keuken-gecomputer dat gebeurt bij een rechte faculteit (enkele hele specifieke unieke uitzonderingen daargelaten). dus dit is weer zo een mening van een gladde rakker die zowel juist als fout kan zijn. een kwantum mechanische superpositie zeg maar :P.