Iedereen kent de verhalen van it-projecten die langer duren dan afgesproken, die meer kosten dan begroot én waarvan het resultaat ook nog eens tegenvalt. Het systeem doet totaal niet wat je ervan verwacht. Het staat als het ware scheef op de praktijk.
‘Scheve informatietechnologie’ is de speelse verzamelterm die ik hanteer voor alledaagse it-systemen waar iets aan mankeert. Het zijn systemen die opeens iets laten gebeuren wat je niet wilt of niet verwacht. Een scheef it-systeem kan een industrieel productiesysteem zijn dat bugs heeft, een hr-systeem dat beveiligingslekken kent, of een overheidssysteem voor fraude-risico-indicatie dat duizenden burgers ten onrechte van fraude beschuldigt.
In dit artikel een uiteenzetting over de belangrijkste remedie tegen scheve informatietechnologie: een driehoeksverhouding.
Miljoen mensen
Alledaagse it-systemen voor bedrijven en organisaties worden in Nederland door meer dan een miljoen mensen gemaakt. Gewoon als onderdeel van hun dagelijkse bezigheden op hun werk, bij overheidsdiensten, bij it-dienstverleners en bij doorsnee-bedrijven en -instellingen. Hun aantal groeit omdat we steeds meer it maken en omdat er steeds minder technische vaardigheden voor nodig zijn. Steeds meer persnonen kunnen met behulp van gebruiksvriendelijke (low-code-)ontwikkelplatforms, steeds sneller, steeds geavanceerdere softwaresystemen ontwikkelen. Zelfs toepassingen met kunstmatige intelligentie behoren daartoe.
Schaamte en verdriet
Je hoort er als buitenstaander meestal weinig over. Schaamte en verdriet zorgen er waarschijnlijk voor dat de betrokkenen er het liefst over zwijgen. Het zijn de verhalen over scheve it-systemen die tijdens hun ontwikkeling zo scheef raken dat het project helemaal wordt stopgezet. Van talloze scheve systemen hoor je daarom na verloop van tijd helemaal niets meer. Na een periode van moeizame ontwikkeling gaat de stekker er gewoon uit. Stoppen, uithuilen en opnieuw beginnen, is meestal het devies.
Er zijn veel meer projecten, waarschijnlijk jaarlijks duizenden, die wél afgemaakt en opgeleverd worden, maar die scheve it opleveren. Bij de Belastingdienst, bij ministeries en uitvoeringsorganisaties, bij multinationals en het mkb, overal worden we geconfronteerd met scheve it-systemen.
Om scheve it in het echte leven te zien ontstaan, moeten we een kijkje nemen in de werkplaatsen waar de it gemaakt wordt: in organisaties. Maken we bewust scheve it? In de meeste gevallen natuurlijk niet. Er gaan dus dingen mis en het gevolg is een scheef it-systeem. Wanneer mensen in organisaties samenwerken aan it en het lukt niet goed, liggen daar interessante krachten aan ten grondslag.
Overlegorgaan
Er is bij it-projecten sprake van een opdrachtgever, opdrachtnemer en projectmanager, kortweg de ‘driehoek’ genoemd. Bij dat woord denken veel mensen aan de driehoeksrelatie tussen ouder, kind en leerkracht. Of we denken aan het overlegorgaan gevormd door de politie, het Openbaar Ministerie en de overheid. In zulke driehoeken ontmoeten belangen elkaar. Iets soortgelijks gebeurt tussen opdrachtgever, opdrachtnemer en projectmanager in it-projecten, want de overeenkomsten zijn opvallend. De leden van elk van de genoemde driehoeken:
- Hebben zeer verschillende en ook eigen verantwoordelijkheden;
- Hebben zowel gedeelde als verschillende belangen;
- Hebben te maken met gevolgen van elkaars gedrag en elkaars besluiten;
- Hebben elkaar nodig omdat ze verschillende bevoegdheden hebben;
- Treden daarom effectiever als driehoek naar stakeholders op, dan als individu;
- Zijn daarom individueel én collectief gebaat bij een zeer goede kwaliteit van de onderlinge driehoeks-communicatie.
De leden van de it-projectdriehoek zijn samen verantwoordelijk voor het realiseren van een goed projectresultaat. In gezamenlijkheid besturen ze alle relevante thema’s van een it-project. De verschillende rollen vertegenwoordigen een natuurlijk krachtenspel dat tot uitdrukking komt in de verschillende belangen en verantwoordelijkheden. In it-projecten komen de uiteenlopende professionele uitgangspunten van de leden van de driehoek bij elkaar. De projectmanager met zijn opvattingen over projectmatig werken. De opdrachtgever die zijn eigen zakelijke doelen nastreeft, en daarbij zekere verwachtingen ten aanzien van zijn nieuwe it-systeem heeft. En dan zijn er de professionele uitgangspunten van de opdrachtnemer die – wanneer hij extern is – zijn software- en hardware-diensten natuurlijk wil verkopen.
Een effectieve besturing van een project is te herkennen aan een evenwichtige afweging van belangen. In een gezond project is er daarom binnen een stuurgroep voldoende vertegenwoordiging van alle drie de hoeken van de driehoek en werkt men samen als een eenheid. Andersom geldt dit (vaak) ook: in projecten die scheve it opleveren is er geen balans in de belangen en de inbreng van de driehoek en worden er binnen de driehoek verkeerde beslissingen genomen. De twee belangrijkste beslissingen van de driehoek zijn: het besluit tot het starten van een it-project, waarin het doel van het project impliciet ligt verscholen, en het besluit tot ingebruikname van het systeem, waarmee het projectresultaat een feit wordt (en eventuele scheve it daadwerkelijk het licht ziet).
Als het resultaat tegenvalt, ontstaat er onderlinge spanning. Op voorhand, bewust én expliciet investeren in een goeie driehoeksverhouding is daarom beslist de moeite waard. Wanneer de driehoek van opdrachtgever, opdrachtnemer en projectmanager er in slaagt samen voldoende verbindend leiderschap te tonen, groeit de kans op mooie it.
Boek
‘Perfecte Driehoeksverhoudingen; De beste remedie tegen scheve informatietechnologie’ van drs. Nico Beenker wordt verwacht in mei.
ISBN 9789081531030
Prijs: € 39,95
“‘Scheve informatietechnologie’ is de speelse verzamelterm die ik hanteer voor alledaagse it-systemen waar iets aan mankeert.”
Prijs: € 39,95 voor die gekkigheid
Dino, € 39,95 voor scheve IT ideeën is een koopje.
Ik heb bijvoorbeeld gewerkt voor een telco waar men baanbrekende diensten wilde gaan leveren in opdracht van een bancaire topman die over te veel geld beschikte. Het budget was ruim 100 miljoen. Nu waren de baanbrekende diensten gebaseerd op een ongeschikte standaard. Dat had het vriendje van de opdrachtgever wellicht niet verteld toen die met het geniale idee kwam aanzetten. Verder was de planning van de “can do” overall projectmanager niet erg realistisch. Toch ging die projectmanager na een paar weken al weer op vakantie, want hij was nog moe van zijn vorige niet geheel gelukte project. Door deze vakantie werd de planning nog krapper. Tot overmaat van ramp wilde de projectmanager de complexe ontwikkelomgeving niet laten beheren, zoals ik had geadviseerd. Iedere ontwikkelaar kreeg rechten als root en/of Admin. Dat zorgt voor problemen zodra de applicaties en databases op de normaal beveiligde productieomgeving geplaatst worden. Het gevolg was een hele serie blocking bugs in de firmware en software, een corrupte database en beveiligingsproblemen. De firmware moest opnieuw ontworpen en gebakken worden. De ontwikkelomgeving moest alsnog gestructureerd ingericht en beheerd worden, enz. De promotie voor de baanbrekende diensten ging intussen vrolijk door volgens de oorspronkelijke planning. Alles moest te gehaast geïmplementeerd worden en overgedaan worden. De vertraging was uiteindelijk meer dan een halfjaar en de baanbrekende diensten waren een sof en de (potentiële) eindgebruikers baalden. Het project, dat veelvuldig de pers haalde, diende snel vooral nog als lesstof voor nieuwe lichtingen van collega’s; over spin-off gesproken. Overigens hebben de leveranciers wel geld verdiend aan deze falende it-projectdriehoek.
Ik weet niet of de door Jaap genoemde problemen opgelost gaan worden met het lezen van een boek. Verder vergeet het gebruikelijke beschuldigende vingertje van Jaap dat hij uurtje-factuurtje er ook niet slechter van werd maar ik begrijp dat deze spiegel als kwaadaardig gezien wordt. Want wat betreft genoemde schaamte en verdriet hebben we het over een bestuurscultuur die liever op kosten van de belastingbetaler procedeert dan toegeeft dat ze fouten gemaakt hebben. Gelukkig dat mijn criticasters, als vrienden onder elkaar, precies weten wat ik allemaal fout doe.
In plaats van een boek lees ik namelijk graag de handleiding of de werkinstructie als het om de advisering over een ongeschikte of een open standaard gaat in de scheve IT. Want een de facto standaard leidde er namelijk nog weleens toe dat de microcodes een versie terug moesten in een brownfield-project, puntje 9 in toetsingskader ICT Advies:
https://www.adviescollegeicttoetsing.nl/onze-werkwijze/toetskader/acceptatie-implementatie-en-overdracht-naar-de-lijn
Ik ben natuurlijk een kwaadaardige trol die nergens verstand van heeft maar mijn kwaadaardige ik in het dr. Jekyll en mr. Hyde ziet een puntje van zorg in de driehoek van Nico B. Door het beheermodel van Looijen heeft de opdrachtgever alle partijen in deze driehoek niet altijd onder controle door uitbestedingen. En de publiek-private samenwerking is bijna nooit een huwelijk uit liefde als we kijken naar de beschuldigende vingertjes in de rode innovatie. Goed of goedkoop is tenslotte een keus die om de waardering gaat.
Het ging in deze casus niet om een facto standaard, maar om een samenraapsel van technieken en protocollen, ook wel een stack genoemd. Een eerder en vergelijkbaar project op basis van de stack was ook al in de pilotfase gesneuveld, zodat de beslissers gewaarschuwd waren. Men hoefde alleen maar open te staan voor beschikbare informatie. Er waren geen juridische kosten voor de staat. De staat heeft zelfs zijn aandeel in de winst van de leveranciers ontvangen. Kort door de bocht; geld dat eerst elders is verdiend, werd rondgepompt zonder maatschappelijk rendement of economische multiplier effect. Dat laatste had overigens wel gekund als het een serieus project was geworden. Maar het had ook erger kunnen aflopen, nl. als sommige adviezen niet alsnog overgenomen waren. Er is niet altijd een wal die het schip doet keren. De gratis lesstof voor IT-docenten en –studenten had omvangrijker kunnen zijn. Wij kwartiermakers mochten er snel uitstappen en dankzij ons hebben tientallen collega’s er veel bij kunnen leren. Schaamte en verdriet? We zijn toch niet van de zware kant? De beslisser bij opdrachtgever heeft nu eenmaal het recht op ongelijk. En ook de beslisser in deze casus heeft geen er last van gehad, ondanks de 13 ongelukken van voor en van na het door mij aangehaald ongeluk. Maar dat is vooral een kwestie van psychologie, zoals ingewijden weten.