Grote it-projecten bij de overheid hebben een slecht trackrecord. Wat gebeurt er in zo’n kolossaal project als het misgaat? Is dat een uniek incident of is er een rode draad in te herkennen?
Bij de Raad voor de Rechtspraak ging het om het project Kwaliteit En Innovatie rechterlijke macht (KEI). Na zes jaar ontwikkelen, tweehonderd miljoen euro kosten ging vier jaar geleden de stekker er uit. De nieuwe poging, Project Digitale Toegankelijkheid (DT) loopt ook al weer en tijdje.
Het programma Areaal Informatie Rijkswaterstaat / Bouwwerk Informatie Management (Airbim) is op advies van het BIT stopgezet. De operatie Basisregistratie Personen (oBRP) werd beëindigd nadat er vele jaren aan is gewerkt en meer dan honderd miljoen euro aan is besteed. Getouwtrek tussen de waterschappen resulteerde in uiteenlopende en zelfs conflicterende eisen voor het Waterschappen Tax-I-project. Het nieuwe systeem voor het innen van belasting komt na escalaties, ingebrekestellingen, pauzes, deadline-verschuivingen, testfases, externe bemiddelingen en doorstarts uiteindelijk niet van de grond. De schade werd voor de rechter geschikt. De Omgevingswet en PGB-2.0 hebben de kenmerken van gigantisch fiasco’s in wording.
Als je een aantal van deze incidenten op een rij zet, heeft het er alle schijn van dat er bij de overheid iets speciaals aan de hand is. Er spelen tal van factoren, de nalatenschap van de commissie-Elias er één is. Want die laat zien dat dit probleem verre van nieuw is.
Spraakmakende voorbeelden
Twintig jaar geleden was er een aantal spraakmakende voorbeelden van it-projecten bij de overheid die volledig misgingen. Hoger Beroep Strafrechtsysteem (28 miljoen euro), CWI’s CWIntake (35 miljoen euro), Elektronisch Patiënten Dossier (driehonderd miljoen euro). Het totale schadebedrag van falende it-projecten bij de overheid werd destijds door uiteenlopende partijen al geschat op zo’n vijf miljard euro per jaar.
In 2013-2014 voerde de commissie-Elias (VVD) een parlementair onderzoek uit naar falende it-projecten bij de overheid. Een belangrijke verdienste van de commissie was de oprichting van het tijdelijke Bureau ICT-toetsing (BIT) dat eind 2020 ophield te bestaan. Het Adviescollege ICT-toetsing is de opvolger, dat globaal uit dezelfde kleine groep mensen bestaat, maar nu in een meer permanente setting. Het BIT heeft in de voorbije jaren om verstandige redenen voor honderden miljoenen aan overheids-it-projecten tegengehouden en gaf daarbij ook adviezen. Een opsomming van BIT-adviezen van de afgelopen jaren:
- Stem projecten af op de aanwezige deskundigheid;
- Beslis zorgvuldiger over het vervangen van bestaande it-systemen;
- Wees terughoudend met de ontwikkeling van ‘generieke’ functionaliteit;
- Zet de gebruiker écht centraal;
- Verbeter het inzicht in it-kosten voor vernieuwing en instandhouding;
- Geef de cio een sterkere positie;
- Geef de it-competentie een hogere waardering;
- Zorg dat duidelijk is wat het project moet gaan opleveren;
- Houd het simpel waar dat kan;
- Zet technologie en ontwikkelmethodes weloverwogen in;
- Houd de planning realistisch;
- Maak tijdig bijsturen mogelijk;
- Plan voor de gehele levensduur.
Neutraal geformuleerd
Het zal u opvallen dat de adviezen eenvoudig zijn en geen it-jargon bevatten. Ze zijn neutraal geformuleerd zodat het moeilijk is om het er mee oneens te zijn. En dat terwijl de context waarin ze gegeven werden niet bepaald low-profile was. Het ging immers over it-projecten van miljoenen die stopgezet werden of in problemen verkeerden. Onderbemensing, de dreiging van een tijdelijk bestaan en een fragiel mandaat zullen er vermoedelijk voor gezorgd hebben dat het BIT de adviezen destijds zo neutraal heeft verwoord. Laten we, om het allemaal wat prikkelender te stellen, eens een eenvoudig gedachte-experiment doen met deze BIT-adviezen. Hieronder is een aantal geherformuleerd tot een vraag.
- Wie beslist onzorgvuldig over het vervangen van bestaande it-systemen?
- Wie zet de gebruiker niet ‘echt centraal’?
- Wie heeft onvoldoende inzicht in it-kosten voor vernieuwing en instandhouding?
- Wie geeft de cio geen sterkere positie?
- Wie accepteert onduidelijkheid over wat een project moet gaan opleveren?
- Wie vraagt niet om bijstuurmomenten?
Laten we onze aandacht nu richten op organisaties die met hun falende it-projecten en scheve systemen al jaren in het nieuws zijn. Welke functionaris zou typisch worden geraadpleegd bij het beantwoorden van bovenstaande vragen? Wie zou het overzicht moeten hebben, wie beslist er, wie geeft er goedkeuring? Bij wie komt u uit? Juist. We komen uit bij de (top)managers van deze organisaties. Zij hebben de verantwoordelijkheid om it-projecten beter te richten en ze beter te laten verlopen door er beter over te beslissen.
In ‘Perfecte Driehoeksverhoudingen’ (zie kader) heb ik een syndroom onderzocht dat een rol speelt in het falen van it-projecten. Daarin speelt het leiderschap een cruciale rol. Leiders staan immers opgesteld voor het (aan)brengen van: richting, begrip, vertrouwen, regie, inzicht, duidelijkheid, eerlijkheid en transparantie. Dit zijn geen willekeurig bij elkaar geharkte kreten, maar de acht fatale gebreken van slecht algemeen management die, indien vergezeld met twee andere verschijnselen tot het syndroom leiden dat it-projecten om zeep helpt.
De conclusie moet daarom de volgende zijn: we hebben beter algemeen leiderschap nodig bij deze overheden, diensten en uitvoeringsorganisaties.
Boek
‘Perfecte Driehoeksverhoudingen; De beste remedie tegen scheve informatietechnologie’ van drs. Nico Beenker verschijnt deze maand.
ISBN 9789081531030
Prijs: € 39,95
Is dit een opinie of een advertorial? Kunnen we straks soortgelijke bijdragen van E-book Bertje verwachten? En vertelt Nico nu echt wat we niet weten? Want is de perfecte driehoek niet gewoon de omgekeerde pyramide van too many chiefs and not enough indians door Maarten Looijen?
Voordat Elias zich over het probleem buigde hadden anderen tenslotte al geconcludeerd dat de overheid zich graag op afstand zet want de papieren tijgers zijn makkelijker te temmen dan de realiteit. En in plaats van met de voeten in de modder van de praktijk te staan boetseert bestuurlijke top dan ook liever een model voor de sturing dan een werkend dashboard. Oja, Nico vergeet nog de windows-dressing van Rijks ICT-dashboard welke de burger vooral een bedenkelijkheid geeft over het optimisme in planningen.
Wat betreft de richting is de stip aan de horizon leuk maar als je niet weet wat het beginpunt van de reis is dan weet je ook niet de duur van de reis. En hoe vaak worden ICT-projecten niet als de Haarlemmerolie voor organisatorische problemen gebruikt?
Er wordt inderdaad (te vaak) geen rekening gehouden met de eindgebruiker, terwijl die het belangrijkste is.
Voor het gemak moeten er 2 dingen worden bepaald:
1. Wat moet de software kunnen, en
2. wat mag de software niet kunnen.
Daarnaast moet ook in de opdracht worden aangegeven, dat de opdrachtgever eigenaar is/wordt van de broncode, alleen dan is overgang naar een andere leverancier mogelijk (geen vendor-lock-in dus).
In België is het geregeld, dat software die voor een overheid ontwikkeld is, automatisch OpenSource is, dat kan een hoop geld besparen.
In Nederland zijn we een ster in het opnieuw uitvinden van het wiel, zodat veel overheden software (laten) ontwikkelen, die al bestaat.
Ook zijn de Nederlandse overheden er goed in, om specificaties te veranderen, terwijl de software nog in ontwikkeling is, omdat er verkeerd begonnen is……..
Ik ben eigenlijk wel benieuwd hoe dit zich verhoudt tot het bedrijfsleven. Daar zullen ook projecten falen, maar wordt het wat minder aan de grote klok gehangen als bij de overheid.
@PA VA KE, natuurlijk komen falende / afgebroken projecten ook in het bedrijfsleven voor en niet alleen op het gebied van de ICT. Wellicht net zo vaak, maar ik ken geen recente studies op dit gebied. Falen moet bij bedrijven onder de pet blijven, want het gaat om concurrentiegevoelige informatie.
Toch komt heel veel naar buiten. Bij Big Tech zie je regelmatig dat diensten niet verder worden ontwikkeld dan de testfase, of dat nieuwe releases niet meer geleverd worden en dat bijbehorende diensten uitgefaseerd worden. Een concurrent opkopen kan vaak sneller het gewenste resultaat opleveren dan doorgaan met eigen ontwikkelingen. Bij informatie-uitwisseling tussen bedrijven loopt het ook vaak spaak. Verschuivingen in marktposities zorgen veelvuldig voor het stopzetten van projecten of diensten. Dan is er niet voldoende tijd voor ROI.
Zou Japie geen actieve herinnering meer hebben aan zijn eigen schrijfsels over Equihold? Er liggen stapels studiemateriaal van mislukte projecten in de private sector want projecten kenmerken zich als een verandering met zowel interne (organisatorische) als externe (wettelijke) risico’s. Verandering moet je daarom dan ook goed als doel voor stakeholders kwantificeren want Kenneth was vooral bezig met zijn vriendjes terwijl verenigingen het idee niet zo zagen zitten. Tel erbij op dat de privacywetgeving veranderde waardoor niet de code het probleem was maar vooral de eis van privacy-by-design. VoetbalTV ging hierop ten onder hoewel de rechter een commercieel belang blijkbaar ook een rechtvaardig belang vindt als het om het schenden van de privacy gaat.
En geen woord over het toepassen van bewezen faaltechnologie.
Waardoor loopt de Omgevingswet nu weer vast?
Iets met rule engines en orkestratie?
Jack, we zijn in Nederland een ster in gevolg bestrijding, waardoor we de oorzaak niet aanpakken………
Jack,
Gaan alle rule engines niet in de eerste plaats om de (beslis)processen?
Scheve of geheel falende IT-projecten zijn een probleem dat jaarlijks tientallen miljarden kost, en niet alleen bij de overheid. De lijst met bedrijven waarbij scheve IT-systemen een rol speelden in het faillissement groeit jaar in jaar uit. Induna badmode, Kantoorinrichter Samas, Busbedrijf Oad, De Free Record shop, het ordermanagementsysteem en de webshop van V&D: in al deze gevallen gaf een uit de hand gelopen IT-project het bedrijf het laatste zetje.
Drie opmerkingen over dit stuk:
1. De overheid is georganiseerd (Tayloriaans) en ingericht op stabiliteit. Men heeft daardoor per definitie problemen met verandering en onzekere situaties. Hierdoor komen allerlei soorten projecten in problemen of falen zelfs. Er is geen sprake van een speciale situatie als het om ICT gaat.
2. Direct gevolg van 1: Het opdrachtgeverschap bij de overheid is zeer matig ontwikkeld. Men denkt dat het met een aanbesteding en wat contractmanagement voldoende geregeld is. Dat is het niet.
3. ICT-projecten komen vrijwel altijd in de problemen. ICT is een middel en geen doel. Praat daarom over doelgerichte projecten met (hooguit) een ICT-component. ICT-projecten, voor en door ICT-ers (zeker met een ICT-er als ‘opdrachtgever’), hebben geen of te weinig aandacht voor het doel of toegevoegde waarde en te veel aandacht voor techniek, het middel. Daardoor is ook communicatie ingewikkeld en gemankeerd o.a door het bizarre, vaak pretentieuze jargon van ICT-ers.
Deze punten zijn ook door Cie.Elias nauwelijks onderkend. Het voormalige BIT liep o.a.daardoor doorlopend achter de feiten aan en heeft onvoldoende toegevoegde waarde opgeleverd.
Daarom: geen BIT maar BOT (O voor Opdrachtgever. Zie: https://www.viergever.info/home-nl/blog/2019/mei/bit-crisis/