Als jeugd-GGZ-instelling helpt Accare jaarlijks 14.000 kinderen in Noord- en Oost-Nederland. Dit doet het met ongeveer duizend medewerkers. Accare is een van de grotere jeugd-GGZ-instellingen in Nederland. John Kuin, hoofd I&A, legt uit waarom digitalisering en ict-mogelijkheden benutten cruciaal zijn voor de organisatie. ‘Zo kunnen wij onze zorg goed en efficiënt door ontwikkelen.’
Bij Accare zijn ze het erover eens: ict is niet de corebusiness. ‘Toen we in 2001 ons epd introduceerden, zijn we in een samenwerkingsverband met een andere jeugdinstelling gestapt’, blikt Kuin terug. Hierbij was de andere partij leidend voor de ict-strategie. ‘We namen onze diensten af vanuit een shared service center-constructie, maar we merkten al snel dat onze ambities niet meer pasten binnen dit samenwerkingsverband. Dat was de reden dat wij besloten om onze wegen te scheiden. We wilden naar een wendbaar en schaalbaar concept gaan waarmee we onze ambities konden verwezenlijken.’
Weg naar autonomie
Vanuit het shared service center-concept was de stap naar een externe outsourcingspartij een logische keuze. Zo startte Accare rond 2010 met een outsourcingsconstructie (met Atos (Origin), red.), met als doel autonomer de ict-organisatie door te ontwikkelen. ‘Wel merkten we vrij snel dat de samenwerking met onze partner niet altijd optimaal verliep’, vervolgt Kuin. ‘Wij communiceerden vanuit onze behoefte in termen van ‘service’ terwijl onze leverancier in termen van ‘servers’ antwoordde. Nu we terugkijken zien we dat rond 2010 de ict-markt nog niet volwassen genoeg was voor het denken in kaders van ‘diensten en services’.’
Het werd volgens Kuin voor Accare steeds duidelijker dat het met de leverancier op verschillende golflengtes zat. ‘We kwamen uit een shared center-concept waar onze partner kennis van ons werk en ons vak had en met wie we dezelfde taal spraken. Daarna belandden we in een constructie waar onze partner vanuit een itil-invalshoek met ons communiceerde. Verder had deze partner weinig affiniteit en besef wat onze eindgebruikers nodig hadden en hoe belangrijk de dienstverlening voor ons was. Voor ons is het bijvoorbeeld enorm belangrijk dat de leverancier snapt hoe de dag van een behandelaar verloopt. Soms kan een behandelaar de telefoon niet opnemen vanwege een crisissituatie of behandeling. Als de servicedesk dan na drie keer geen gehoor een ticket sluit, kan dat grote gevolgen hebben voor de dagelijkse zorg voor onze cliënten.’
Best value approach
De samenwerking met de outsourcingspartner was dus niet waarop Accare gehoopt had. ‘Ondanks dat wilden we wel verder met een outsourcingsmodel’, is Kuin stellig. ‘We hebben in de eerste contractperiode veel geleerd. We hebben ons verdiept in verschillende modellen en methoden van outsourcing. Met alle geleerde lessen in het achterhoofd en begeleiding van onze adviseur Quint hebben we voor een best value approach gekozen als aanbestedingsmethodiek.’
‘Server vs. service’ moet volgens Kuin geen belemmering zijn voor de ambitie, groei, communicatie en samenwerking. ‘We wilden graag vanuit gezamenlijke kaders met onze leverancier groeien. Zo kwamen we al snel bij het best value-model uit. We hebben ervoor gekozen om onze partner de volledige vrijheid te geven bij het inzetten van de techniek en de middelen. Als klant geven we ons doel en budget aan, de leverancier heeft de ruimte met zijn expertise daar invulling aan te geven vanuit het beschikbare budget. Met die gedachte begonnen we met het schrijven van een nieuwe aanbesteding.’
Bepalen pad en belevenis
Inmiddels heeft Accare met de nieuwe partner OGD Ict-diensten een nieuw contract afgesloten. Kuin: ‘Deze fase zijn we ingegaan met de verdere optimalisatie van onze best value-methodiek. We zien dat een aantal onderwerpen effect hadden op het bepalen van ons pad en onze belevenis.’ Het gaat dan volgens Kuin om het hebben van vertrouwen in elkaar, je partner je business laten doorleven en het aangaan van een duurzame samenwerking.
Het eerste punt dat Kuin toelicht is het vertrouwen in elkaar. ‘Een van onze belangrijkste doelstellingen is dat onze medewerkers tevreden zijn over de kwaliteit, snelheid en stabiliteit van onze diensten. Je moet de uitvoerende partij echt het vertrouwen geven om dat doel te bereiken, waarbij de leverancier transparant is over hoe hij de dienst levert.’ Werk samen vanuit het perspectief van de eindgebruiker, is zijn advies. ‘Om de afstand tussen de belevenis vanuit gebruikersorganisatie en de dienstverlener te verkleinen hebben we samen kpi’s over gebruikerstevredenheid gedefinieerd die we regelmatig meten.’
Business laten doorleven
Volgens Kuin is het verder essentieel dat je je partner je business laat doorleven. ‘In de tijd van het eerste samenwerkingsverband met de andere jeugdinstelling konden we leunen op een partner die begrijpt hoe ons werk in elkaar zit en weet wat onze medewerkers dagelijks doormaken. Dat misten we heel duidelijk bij onze eerste outsourcingleverancier . Itil was onze communicatietaal geworden. Kunnen denken en communiceren vanuit het perspectief van de eindgebruiker was daarom in de selectie van een nieuwe partner een belangrijke weegfactor.’
Accare heeft daarom in de samenwerking met OGD stappen gezet om dit verder aandacht te geven. ‘Wij hebben bijvoorbeeld de medewerkers van onze ict-partner laten ervaren waarom onze medewerkers soms hun telefoon niet op kunnen nemen en wat de impact is als hun laptops het niet doen’, vervolgt Kuin. ‘Onze medewerkers hebben destijds een filmpje gemaakt van een gemiddelde dag van een hulpverlener bij Accare. Het gaat soms letterlijk over leven en dood. Zorg dat je elkaar daarin begrijpt. We hebben focusdagen met onze partner met als doel onze regiemedewerkers en die van onze partner dicht bij elkaar te brengen en die aansluiting bij elkaar blijven houden. Daarmee werken we continu aan het in stand houden van het gedachtegoed vanuit best value.’
Duurzame samenwerking
Het aangaan van een duurzame samenwerking is volgens Kuin ook cruciaal. ‘We zijn gelijk met onze nieuwe partner een contract van vijf jaar aangegaan in plaatst van drie plus één plus één. De terugverdientijd in een contract van drie jaar (met twee keer een optie om met één jaar te verlengen) is best lastig voor een leverancier. Terwijl wij na jaar één niet meteen over een exit na willen denken. Wij vinden het belangrijk dat we op onze beurt ons ook inleven in het werk van de ict-partner. Want als wij ons zorgen moeten maken hoe rendabel het contract voor onze partner is, dan gaat dat ook voor ons negatieve gevolgen hebben.’
Na het benoemen van deze drie succesfactoren in een outsourcingsrelatie rest natuurlijk nog de vraag wat Kuin verder nog anders zou willen zien. ‘Waar ik nog graag verandering in zou willen zien is het faciliteren van de samenwerking buiten onze organisatie. Bij Accare werken we steeds meer in zorgketens. Zo hebben we steeds meer samenwerkingsverbanden met verschillende organisaties. Een behandelaar kan bijvoorbeeld ’s ochtends voor Accare werken en ’s middags weer onder regie staan van een andere instelling. ’s Avonds draait deze behandelaar dan weer een dienst samen met een andere instelling. Dit leidt ertoe dat medewerkers soms meerdere laptops mee moeten slepen om bij de werkplek van een instelling te komen.’
Vanwege verschillende aspecten vanuit wet- en regelgeving is het volgens Kuin voor nu onmogelijk om de gebruikers tussen verschillende schakels in de zorgketen vrij te laten bewegen. ‘Het zou mooi zijn als we die vrijheid kunnen krijgen, want de volwassenheid van de ict is er al.
Dit artikel verscheen eerder in Computable-magazine #01/22.
Tips en aanbevelingen
Voor alle organisaties die een outsourcende partij overwegen heeft John Kuin een aantal tips/aanbevelingen voor de complete outsourcingsfase:
- Outsourcing vraagt andere kennis en expertise binnen je huidige organisatie. Je groeit naar de rol als regievoerder.
- Voorbereiding op outsourcing kan zomaar anderhalf jaar in beslag nemen. Afhankelijk van de inrichting, volwassenheid en andere aspecten van je organisatie.
- Wees open en transparant naar elkaar toe.
- Als je een best value-traject aangaat, wees dan voorbereid om los te laten en verantwoordelijkheid neer leggen bij de leverancier. Definieer duidelijk het doel, maar vertel de expert niet hoe hij zijn werk moet doen.
