Centric wil na twee jaar van omzetdaling weer op een groeipad belanden. Een herijking van de strategie, een meer flexibele organisatie en sterkere klantgerichtheid zijn daarvoor de ingrediënten.
Voortaan gaat Nederlands grootste ict-dienstverlener met eigen bedrijfssoftware zich concentreren op overheid, retail, financiële sector en industrie. Besloten is tot een nieuwe inrichting van Centric’s organisatie, cultuurverandering en een andere werkwijze.
Ceo Johan Taams en zijn financiële rechterhand Patrick Rosengarten (cfo) lichten Centrics nieuwe strategie in een vraaggesprek toe. Meer dan in het verleden wil het bedrijf – waar de in opspraak geraakte ondernemer Gerard Sanderink begin dit jaar opstapte als bestuurder – naar buiten treden. Daarbij staan openheid en transparantie hoog in het vaandel.
Sanderink
Over de rol van ex-topman Gerard Sanderink rond wiens persoon maandenlang veel ophef ontstond, kan geen twijfel meer bestaan. Taams en Rosengarten besturen Centric. Louis Luijten, Peter Mous en Aike Schoots vormen de non-executive board. Sanderinks invloed blijft beperkt tot die van (honderd procent) aandeelhouder. In de statuten is geregeld dat de Twentse ondernemer geen bemoeienis meer heeft met de strategie en dagelijkse operaties.
Een keer per jaar krijgt Sanderink als enige aandeelhouder de cijfers gepresenteerd. Dat gebeurde afgelopen maandag. Ondanks een lagere omzet werd het boekjaar 2020 afgesloten met een hogere winst dan het jaar ervoor. Het nettoresultaat steeg van 9,8 miljoen naar veertien miljoen euro.
Ook de nieuwe koers die de afgelopen augustus benoemde Taams samen met Deloitte heeft uitgestippeld, krijgt Sanderinks goedkeuring. De van Atos afkomstige Taams: ‘Hij heeft er vertrouwen in dat er goed met zijn kind wordt omgegaan.’
De grootste verandering bij Centric betreft de relatie met de klant. Net als Coolblue in de elektronica-retail gaat de it-dienstverlener zich ‘obsessief richten op klanttevredenheid’. Taams is zich ervan bewust dat wat dat betreft nog een lange weg is te gaan. Bij Giarte’s laatste meting van klanttevredenheid over de dienstverlening van it-bedrijven was Centric (samen met CGI) nog hekkensluiter.
Samenraapsel
Centric, van oorsprong een samenraapsel van bij elkaar gekochte bedrijven die los van elkaar opereerden, gaat veel meer als een echte eenheid werken. Taams: ‘In plaats van aparte producten worden geïntegreerde diensten geleverd. Elke klant krijgt een vast aanspreekpunt. Aan iedere opdrachtgever wordt een vast team gekoppeld. Het klantcontact wordt heel anders ingericht. Activiteiten bij afnemers worden veel beter gecoördineerd. De tijd is voorbij dat steeds weer andere Centric-mensen de klant bezochten. Een crm-systeem vertelt Centric wie wat doet bij welke klant.
De accountmanagers gaan veel meer nadenken over de klantvraag. Centric moet als het ware meegroeien met de klant. In het verleden werd alleen gekeken welk standaard product het meest voldeed. Maar daar was de klant niet altijd optimaal mee gebaat. Bij elk klantcontact moet de Centric-medewerker zich afvragen wat breng ik, wat heeft de klant nodig en wat is er afgesproken. Als de klant niet de juiste vragen stelt, moet hem daarop worden gewezen. In plaats van domweg te leveren wat de klant vraagt, moet Centric een bijdrage gaan leveren aan diens succes.’
Hit and run
Qua werkwijze gaat Centric anders opereren: de klant omarmen en investeren in een langetermijnrelatie. In het verleden draaide veel om het verlagen van kosten. Nu gaat het veeleer om het managen van groei.
Taams wil het kortetermijndenken bij zijn organisatie volledig uitbannen. Voor ‘hit and run’ is geen ruimte meer. De langetermijnrelatie wordt heilig. Als de klant een maximale toegevoegde waarde realiseert, heeft Centric daar ook baat bij. Positieve feedback is uiteindelijk het beste wat een leverancier kan overkomen. Taams: ‘Want tevreden klanten geven sneller vervolgopdrachten. Bovendien brengen ze weer nieuwe klanten aan.’ Taams legt met zijn nadruk op verbetering van de klantrelaties de vinger op de wond. Bij eerdergenoemd onderzoek van Giarte bleek slechts zestien procent van de Centric-klanten zichzelf ‘fan’ noemt. Taams beaamt dat er nog wat ruimte voor verbetering is. Hij wil van Centric een open bedrijf maken dat helder is naar stakeholders. ‘Als iets niet goed gaat, moeten we daar transparant in zijn.’
Gesleuteld
De afgelopen tijd is flink gesleuteld aan het management, de stijl van leidinggeven, de governance en de gezichtsbepalende teams. ‘Cruciaal ook worden de medewerkers. Centric gaat de vrede en onvrede meten. Bevorderd wordt een lerende cultuur, terwijl training, opleiding en scholing veel aandacht krijgen Ook de werkomgeving is aan revisie toe. Smart working is het nieuwe devies.
De uitwisseling met de klant komt daarbij centraal te staan. De nadruk die Taams legt op interactie met de klant, is niet alleen bedoeld om Centrics imago in de afzetmarkt te verhogen, de koerswijziging moet ook de positie op de arbeidsmarkt verbeteren. Net als elk ander it-bedrijf heeft Centric te maken met schaarste, wat de slag om it-talent hevig maakt.
Om het werken bij Centric aantrekkelijker te maken, wordt kandidaten veel contact met klanten in het vooruitzicht gesteld. Zeker in het geval van de overheid zijn dat klanten die veel voor de maatschappij betekenen. Volgens Taams zijn jongeren meer gericht op leren en maatschappelijk verantwoord ondernemen dan op een mooi salaris. In dat opzicht verschillen ze sterk van de klassieke it’er die in de jaren negentig de arbeidsmarkt opkwam. De voorkeur van de huidige generatie gaat meer uit naar maatschappelijk relevant werk.
Als grootste Nederlandse it-dienstverlener kan Centric jongeren diversiteit in werk en klantomgeving bieden. Door veel afwisseling te bieden raken nieuwe medewerkers minder snel verveeld. De meeste nieuwe medewerkers komen van hogescholen. Van universiteiten belanden vooral econometristen bij Centric. Ook van banken en adviesbureaus komen veel medewerkers, vooral omdat Centric meer gevarieerd werk biedt.
Toekomstbestendig
Centric maakt nog altijd eigen bedrijfssoftware. Net als in 2019 zijn vorig jaar veel diepte-investeringen gedaan om het product- en dienstenportfolio te verbeteren. Rosengarten: ‘In 2020 ging er 46 miljoen euro naar onderzoek en ontwikkeling, kosten die direct ten laste van het resultaat werden gebracht. Deze vernieuwingen moeten Centrics aanbod toekomstbestendig maken.’ Behalve in Nederland en België wordt ook veel r&d in Roemenië en Litouwen gedaan.
Alle producten, ook die voor de overheid, worden als een saas-oplossing aangeboden. Voor bepaalde klanten blijven er maatoplossingen bestaan. De slag naar digitalisering verandert ook Centrics opstelling. Vroeger ging het om het fixen van problemen. Centric probeert platweg gezegd alles draaiende te houden. Thans wordt meer een slag naar partnerschappen gemaakt.
Centric gaat klanten helpen meer uit data te halen, want data zijn het nieuwe goud. De inzichten die daaruit worden gehaald, maken straks het onderscheid. Data komen centraal te staan in Centrics propositie. Als digitale partner van bedrijven en instellingen zorgt Centric ook voor security, privacy en compliance. De toenemende digitalisering betekent ook dat Centric meer kan doen dan het klassieke automatiseren. Als een basis is gelegd voor de digitalisering, kan ook allerlei dienstverlening daaromheen worden geleverd die leidt tot meer toegevoegde waarde.
Half doen
Centric gaat ook scherpere keuzes maken. Taams: ‘We kiezen waar we goed in willen zijn. Bij de cloud gaat de nadruk liggen op Azure. Op sommige gebieden komt daar Oracle bij. Ook bij samenwerkingsverbanden wordt sterker gelet op wat bij ons past. We gaan niet alles half doen. Markt- en proceskennis is de parel van onze organisatie. We hebben veel parels. Maar de kunst is die zo goed aan elkaar te knopen dat een mooie parelketting ontstaat.’
Scherpere keuzes maken betekent ook dat bepaalde activiteiten worden afgebouwd. Definitieve besluiten daarover zijn nog niet genomen. Maar alles wat niet past bij de corebusiness of daar slecht op aansluit, heeft zijn langste tijd gehad. It-staffing moet meer aansluiten op de vier focusgebieden overheid, retail, banken en industrie. Centric concentreert zich op de cloud, moderne werkplekken, data analytics en security. Eventueel zullen ook acquisities worden gedaan.
Aanleiding tot het vraaggesprek was het publieksverslag met de jaarcijfers. De omzet daalde van 482 miljoen euro maar 437 miljoen euro. Rosengarten wijdt dat aan Covid-19 die vooral Centrics klanten op gebied van retail en it-staffing trof. De krimp vond vooral in het buitenland plaats. Met name de vraag naar it-staffing in België, Duitsland, Noorwegen en Zweden verminderde. Winkels namen in verband met hun sluiting minder kassasystemen en daaraan gekoppelde diensten af. Maar volgens Rosengarten is dat een tijdelijke zaak. Dit jaar lijkt alles weer aan te trekken, al gooit de schaarste aan chips hier en daar roet in het eten. Bepaalde hardware is moeilijk leverbaar. Zoals gezegd steeg het nettoresultaat naar 14 miljoen euro.
Rian van Rijbroek
Het publieksverslag omschrijft het afgelopen jaar als een roerige periode. Met de wisseling in het management is weer een stabiele basis ontstaan om verder te bouwen aan de toekomst, aldus het verslag.
De vele rechtszaken die eigenaar Gerard Sanderink voerde tegen zijn ex-geliefde Brigitte van Egten en juridische procedures met voormalige directeuren deden Centric weinig goed. Rond Sanderinks vriendin, ‘cybercharlatan’ Rian van Rijbroek, is het al geruime tijd stil. Niemand bij Centric zal dat betreuren. Volgens een woordvoerder speelt ze geen enkele rol. Evenmin komt ze nog in de panden van Centric.
