Erik de Geus staat sinds april dit jaar aan het hoofd van de Benelux-afdeling van VMware. Een functie die hij al een aantal jaar ambieert, maar die hij niet zomaar in zijn schoot geworpen kreeg. De topman heeft namelijk maar liefst drie keer gesolliciteerd op deze rol, voordat hij hem daadwerkelijk mocht vervullen. Wat is zijn geheim om toch die beoogde baan te krijgen?
De Geus groeit op in klein dorpje tussen agrariërs en aannemers. Hij overweegt om plantenwetenschappen te gaan studeren, maar komt via een omweg uit bij een technische school (HTS) en studeert hier bedrijfskunde. Na deze studie zoekt hij een baan bij een ict-bedrijf. Hij twijfelt tussen Capgemini of IBM. Beide bieden namelijk een (interne) opleiding voor young professionals aan, waarin zij diverse functies binnen de organisatie ontdekken. ‘Ik wist niet wat ik wilde worden. Het feit dat ik bij zo’n opleiding kon kijken welke functie het beste bij mij past, sprak mij aan.’
De keuze valt uiteindelijk op IBM. Doorslaggevend hierin is zijn vader, die altijd vol enthousiasme voor dat bedrijf heeft gewerkt. Bij Big Blue vervult De Geus gedurende elf jaar verschillende commerciële rollen. Toch vindt hij het tot op de dag van vandaag nog steeds moeilijk om te bepalen wat zijn toekomstige ambities zijn. ‘Ik heb nooit geweten wat ik later wilde worden en weet dat nog steeds niet precies. Dat komt doordat ik alles leuk vind. Ik heb wel geleerd om een richting te bepalen en een punt op de horizon te zetten. Deze ambities moet je vervolgens met anderen delen, zodat zij je kunnen helpen hierheen te groeien. Het is hierbij belangrijk dat je luistert naar feedback en hier iets mee doet.’
Strakke groeilijn
Concreet spreekt De Geus bij IBM zijn ambitie uit om manager te worden. Hij kiest een opleidingstraject uit, maar is deze nooit gestart. Dit komt doordat hij de overstap maakt naar VMware. Daar start hij als enterprise accountmanager. Vanuit die rol is hij verantwoordelijk voor de overheidsklanten. Zijn wens om manager te worden, vervult hij bij zijn nieuwe werkgever na twee jaar. Daarna maakt hij nog een aantal keer promotie: hij groeit door tot salesmanager van het Nederlandse commerciële team en wordt weer vijf jaar later aangesteld als directeur van het enterprise-team.
Sinds april dit jaar is hij algemeen directeur van de Benelux-organisatie. ‘Mijn carrièrepad lijkt een strakke lijn naar boven, maar dat is niet zo. Ambitieus of naïef dat ik ben, heb ik al twee keer eerder gesolliciteerd op de functie van algemeen directeur en werd ik beide keren afgewezen. Achteraf gezien was ik nog lang niet klaar voor de rol. Om toch in aanmerking te komen voor die functie, heb ik mij op basis van feedback van mijn collega’s doorontwikkeld. Zo had ik nog geen ervaring met grootzakelijke klanten en ben ik deze gaan bedienen. Daarnaast had ik wel managementervaring als salesdirecteur, maar dat is natuurlijk maar gericht op één onderwerp. Dit terwijl je blikveld als algemeen directeur breder is. Die moet bijvoorbeeld hobbels gladstrijken bij klanten en houdt zich bezig met hr-zaken zoals de privésituatie van medewerkers.’
Nu hij eenmaal de positie heeft bemachtigd, blijkt hij dit toch best moeilijk te vinden. Dit komt doordat er veel zaken bij komen kijken die je aan de buitenkant niet ziet. ‘Er komen ineens twintig zaken tegelijkertijd je kant op. Het is belangrijk om hier prioriteiten in te stellen en zaken te delegeren. Dat is zowel het moeilijkste als makkelijkste tegelijkertijd. Ik heb bijvoorbeeld geleerd om niet alle problemen voor anderen op te lossen of altijd te reageren op mails of telefoontjes. Dat dwingt mensen om het antwoord op een andere manier te verkrijgen. Vraag bijvoorbeeld eens advies aan iemand met een andere rol. Die heeft andere ideeën en dat verruimt je blikveld. Het kan leiden tot iets veel mooiers dan wat je zelf had kunnen bedenken. Managers adviseer ik om contact op te nemen met internationale collega’s. Zij zijn wellicht al eerder tegen hetzelfde probleem opgelopen. Door je kwetsbaar op te stellen, vergroot je het onderling vertrouwen. Dat wil je op alle niveaus bereiken.’
Balans vinden
Met een nieuwe functietitel en bijbehorend takenpakket moet de directeur opnieuw een balans tussen werk en privé vinden. ‘Het werk is eigenlijk nooit klaar en daarin moet je een grens trekken. Werk en privé lopen steeds meer door elkaar, zeker nu ik door de coronacrisis volledig thuiswerk. Als ik een super drukke week heb gehad, neem ik de volgende week wat meer rust door bijvoorbeeld onder werktijd mijn telefoon uit te zetten, achterover te leunen en simpelweg niks te doen. Of ik ga hardlopen.’
Dat sporten helpt hem ook een switch te maken tussen werk en privé. Net als zich omkleden aan het eind van een werkdag. ‘Dat is ook mijn belangrijkste tip: zoek wat bij jou past om die mentale switch te maken en om de werk-privé-balans te bevorderen.’
Daarnaast vindt hij dat hij als leidinggevende het goede voorbeeld moet geven aan zijn collega’s. ‘Als ik buiten werktijd mails verstuur, krijgen mensen het idee dat dit ook van hen verwacht wordt. Dat is natuurlijk niet zo. Het is deels een stukje eigen verantwoordelijkheid, maar ik moet mijn gedrag er ook op afstemmen om niet de verkeerde indruk te wekken.’
De Geus vindt dat iedereen ‘directeur’ moet zijn van zijn of haar eigen werkzaamheden, carrière én leven. ‘Ik heb het vertrouwen dat mensen altijd met goede intenties handelen en doen wat er in hun macht ligt. Daarom geef ik mijn collega’s veel vrijheid. Ik vind het belangrijk dat mensen zelfstandig en proactief zijn, maar ze moeten ook tijdig aan de bel trekken als het niet lukt. Ik vind het niet erg als iemand een fout maakt, daar moet je van leren. Dat betekent dat ik soms herstelwerkzaamheden moet uitvoeren. Het is makkelijker om iemand die in beweging is bij te sturen naar de juiste richting dan iemand in beweging te krijgen. Ik grijp pas in als iemand tegen een muur dreigt te rijden.’
Diversiteit
Een belangrijk aandachtspunt voor De Geus is diversiteit op de werkvloer. Zo zorgt diversiteit voor nieuwe invalshoeken en denkpatronen en dat maakt een team veel sterker. Toch is het moeilijk om een divers personeelsbestand te realiseren. ‘Neem nou genderdiversiteit. De pool aan vrouwen is al klein, dus om hen te werven moet je veel meer moeite doen.’ Hij geeft toe dat hij simpelweg nog te weinig vrouwen kent. Daarom doet hij hard zijn best om zijn netwerk uit te breiden. De nieuwe directeur probeert altijd minimaal één vrouwelijke kandidaat tijdens een sollicitatieprocedure uit te nodigen. Wanneer zij niet de geschikte kandidaat is, kan ze wellicht wel iemand uit haar netwerk voordagen.
Ook moet zijn mindset in sommige opzichten nog wat veranderen. ‘Bij mannen wagen we ook wel eens een gokje als we niet zeker weten of iemand geschikt is. Waarom doen we dit nog zo weinig bij vrouwen?’ In dat opzicht is hij al gegroeid. ‘Vroeger wilde ik ook het liefst iemand aannemen met ruim twintig jaar werkervaring, zodat hij of zij gelijk op pad kan. Zo werkt het natuurlijk niet. We laten soms ook mensen buiten de sector instromen. Daarbij let ik vooral op het karakter en de drive van iemand. Ook enige affiniteit met ict is een vereiste. De kennis is minder belangrijk, want dat kan je altijd nog leren. Deze zij-instromers hebben ook extra aandacht nodig om hun plekje binnen een ict-bedrijf te vinden.’
Belangrijk hierin is wel dat hij geen mensen aanneemt om enkel het diversiteitbeleid te stimuleren. ‘Dat willen medewerkers ook niet, want zij willen aangenomen worden op hun kwaliteiten.’
