In plaats van een oud huis elke keer te herstellen, is het soms beter het af te breken en van de grond af opnieuw op te bouwen. Hetzelfde geldt voor het implementeren van een SAP S/4 Hana-systeem. Hoewel het aanpassen van een bestaand systeem minder afschrikwekkend lijkt, maakt de greenfield-methode – beginnen vanaf het begin – een einde aan oude inefficiënties en resulteert in een toekomstklaar systeem op basis van een gestandaardiseerd proces.
Spoorwegbeheerder Prorail besloot het op deze manier te doen. Het bedrijf gebruikt zijn SAP-systeem voor de inkoop, de financiële administratie, rapportage en besluitvorming. Door de complexiteit van zijn verouderde SAP-systeem en meerdere data-interfaces die veel handmatige handelingen nodig hadden, was het nodig de financiële processen en de rapportage te stroomlijnen om zo de operationele efficiëntie en het inzicht te verbeteren.
Dit stroomlijnen was cruciaal om de problemen te kunnen aanpakken, waaronder het terugbrengen van een complex datalandschap tot één enkele bron van waarheid. Informatie kwam uit veel verschillende bronnen en was van uiteenlopende kwaliteit, wat de datatransformatie bemoeilijkte. Om dit op te lossen, hebben de data-eigenaren gedurende de migratie, op basis van een gedetailleerde analyse, bij eventuele inconsistenties besluiten gemaakt over transformatieregels. Zo zijn de nauwkeurigheid en kwaliteit van de data in het nieuwe SAP-systeem te waarborgen.
Wat Accenture deed
Prorail benaderde Accenture om te helpen bij een van de eerste greenfield-implementaties van SAP S/4 Hana in Nederland. Samen werkten Prorail en Accenture aan het op één lijn krijgen van alle afdelingen om deze drie doelen te bereiken: de standaardisering van financiële en inkoopprocessen, het vereenvoudigen van het financiële-datamodel en de implementatie van een toekomstbestendig SAP-systeem.
Het definiëren van doelen is belangrijk, maar het echte werk begint pas als je ermee aan de slag gaat. Eerst moest de business en it-teams dicht bij elkaar worden gebracht, zodat iedereen hetzelfde doel voor ogen had. Gedurende de implementatie werd gebruik gemaakt van een ‘change advisory board’ om ervoor te zorgen dat elke stap in lijn was met de doelen, om zo beslissingen rondom scope en aanpassingen goed te kunnen managen.
Mensen en cultuur
Verandermanagement was een belangrijk onderdeel van de aanpak en speelde een rol gedurende het hele project. Dit soort implementaties wordt ten onrechte vaak gezien als it-implementatie, maar een SAP-transformatie is zoveel meer en heeft gevolgen voor elk niveau van het bedrijf. Ook in het geval van een greenfield-benadering mag het menselijke aspect van de verandering niet worden onderschat. Van medewerkers werd gevraagd om van de ene op de andere dag hun processen en systemen waar ze soms al jaren mee werkten, te veranderen. Om dit te kunnen doen, was het noodzakelijk het personeel mee te nemen in het traject en hen het hoe en waarom achter de verandering te laten zien.
Dit werd gedaan door elke stap te verifiëren en te valideren en zo nodig aan te passen. Een voorbeeld van dit proces-in-actie was toen de implementatie bijna bij de realisatiefase van de transformatie zat. Normaal gesproken volgt deze fase meteen na de analysefase; er wordt geen tijd verspild. Maar gedurende het proces realiseerden de projectleiders zich dat de proceseigenaren meer tijd nodig hadden om de voorgestelde oplossing volledig te begrijpen en te accepteren. Daarom werd er een tussenfase ingelast van vier maanden waarin ruimte was voor vragen en discussies, om ervoor te zorgen dat alle neuzen dezelfde kant op stonden. Uiteindelijk hielp dit bij de acceptatie van de verandering en een soepeler overgang naar het nieuwe systeem.
Wat heeft het opgeleverd?
Na een twee jaar durende transformatie is het resultaat een nieuw systeem dat gebruiksvriendelijk en eenvoudiger is en data-technisch gezien maar één bron van waarheid kent. De overeengekomen doelen – gestandaardiseerde processen, vereenvoudigde financiën en een toekomstbestendig SAP-systeem – werden gedurende het proces de ruggengraat van de transformatie. Om binnen de scope van het project te blijven en ervoor te zorgen dat de gewenste resultaten werden behaald, zetten de projectleiders elke beslissing en mijlpaal af tegen deze drie doelen.
Samen zijn Prorail en Accenture erin geslaagd 95 procent van het systeem te standaardiseren. Het aantal rapportagelagen is afgenomen van twintig naar twee, waardoor een eenvoudiger, toekomstbestendig systeem is ontstaan zonder handmatige handelingen. Voor de eerste keer werd data opgeslagen in één systeem en baseerde de financiële rapportage zich op één bron. Zes maanden na de introductie van het nieuwe systeem hebben Prorail en Accenture zelfs de SAP Silver Quality Award for Business Transformation in ontvangst mogen nemen.
