Recent stuitte ik op een plan van aanpak met als voornaamste doel gedragsverandering. Daarin de stelling dat de juiste houding en gedrag van medewerkers de sleutel is tot het succes van de organisatie. Vervolgens maakt het plan concreet hoe de medewerkers zich moeten gedragen en wordt er een blik coaches opengetrokken om medewerkers die zich niet conformeren aan dit ideaalbeeld daarop aan te spreken. Logisch?
Puppet master
Nu ben ik het eens met de stelling dat medewerkers een belangrijke sleutel zijn tot het succes van een organisatie. De vraag is alleen of deze benadering hierbij gaat helpen. Je hebt namelijk géén directe invloed op het gedrag van anderen. Het is irritant wanneer iemand je gaat vertellen hoe je je moet gedragen. Een plan schrijven waarin je als een poppenspeler het gedrag van je collega’s naar je eigen hand zet, is al helemaal niet oké. Een ander niet onbelangrijk bijverschijnsel van deze aanpak is dat het ook nog eens ontzettend ineffectief is.
“No man has any natural authority over his fellow men”
Jean-Jacques Rousseau
Mensen die meedraaien in verandertrajecten met als doel een verandering in gedrag te bewerkstelligen, weten precies wat ik bedoel. Dat gevoel dat je aan dode paarden loopt te trekken… Of aan een manege met dode paarden, zoals iemand ooit eens opmerkte. En dat is nu precies het resultaat van een aanpak gericht op gedragsverandering: het kost veel energie van zowel de veranderaar als diegene die moet veranderen met minimaal resultaat. Waarom zou je iemand dat willen aandoen? Tenzij je natuurlijk plezier haalt uit het kwellen van anderen. Maar ook voor de sadisten onder ons geldt: blijf uit de buurt van verandertrajecten.
Mens volgt omgeving
Hoe gedragsverandering vanuit het systeemdenken werkt, maakt de volgende stelling duidelijk: verander niet de mens maar zijn omgeving. Mens volgt omgeving. Wij worden primair beïnvloed door onze ervaringen en interacties. Verander dus je organisatie en geef van daaruit werknemers autonomie. Help ze vakmanschap te ontwikkelen en werk vanuit inspirerende doelen binnen duidelijk kaders. Van daaruit ontstaat de ‘juiste’ houding en gedrag, wat dan dan ook maar is.
Houding en gedrag is dus geen doel op zich maar een gevolg van een gezonde goed ingerichte organisatie. Een belangrijk onderdeel hiervan zijn de doelen die een organisatie nastreeft. Vanuit deze doelen ontstaat de urgentie, de nut en noodzaak die de drijfveer vormt achter verandering. Maak de doelen transparant en bepaal wat je als organisatie moet veranderen om deze te bereiken. Dat betekent dat je dus niet je collega’s gaat lastigvallen met goedbedoelde coaching-sessies voordat duidelijk is wat het doel en de urgentie van de verandering is.
Succes
Succesvolle verandertrajecten beginnen dan ook niet met coaching maar vanuit een veranderurgentie. Van daaruit volgt een verandering in omgeving zoals een proces, indeling, leiderschap of systeem. Dan ontstaan coaching-vraagstukken en kan je vanuit een hulpvraag – hoe ga ik om met deze nieuwe situatie? – werken aan houding en gedrag.
Het is dus een stappenplan.
- Urgentie;
- Verandering in omgeving;
- Verandering in houding en gedrag.
Dit betekent dat mocht je de eerste twee stappen nog niet hebben doorlopen, je je collega’s met rust laat en ze niet probeert te veranderen naar je ideaalbeeld. Helpen vanuit de behoefte van iemand anders mag daarentegen natuurlijk altijd.
Martijn zou eens een bijbel moeten lezen want gedragsverandering is vaak wel een doel op zich, de christelijke dogmatiek is er volgens mij op gefundamenteerd. En dat de deugpolitie van een gebod (leefregel) een verbod (wet) maakt met de sanctie van een straf gaat om het exploiteren van de angst, van veranderaar naar veroveraar. Het veranderproces van organisaties gaat niet om het geven van de autonomie want daarmee verliezen bestuurders hun rationele gezag over de gewillige paarden want een bureaucratie is gefundamenteerd op een hiërarchie van regels en normen.
Ik heb ondertussen heel wat verandercoaches tegen het beton van de realiteit zien klappen omdat machiavellisten macht willen verwerven of behouden met veranderingen die dus geen verbetering zijn, ze houden de gewillige paarden vooral een onbereikbare wortel als beloning voor zodat ze sneller bij hun doel zijn met transparante maar onhaalbare doelen. En deze sadisten gooien een organisatie in een draaikolk van veranderingen die uiteindelijk naar het putje leiden omdat er niks aan het alsmaar groeiende waterhoofd van de organisatie gedaan wordt.
Als je kapitein wil blijven, leer ze niet verlangen naar de eindeloze immensheid van de zee. Liever verzamel mensen om hout te verzamelen en ken ze taken en werk toe.
En huur coaches in.
Dino,
Het doet me deugt dat je mijn reacties niet alleen leest maar ze ook onthoudt en ze begrijpt want ik gebuikte eerder inderdaad een quote van Antoine de Saint-Exupéry in een gelijke discussie. Ik gebruikte toen Mintzberg in plaats van Machiavelli maar strekking van dezelfde schuit met een andere vlag blijft hetzelfde als we naar de urgentie van de koersverlegging kijken.
De wal keert namelijk nog weleens het schip als we de omgeving in overweging nemen en aan lager wal geraken betekent dat je niet goed op de windrichting gelet hebt want met de wind meezeilen kan iedereen. Betreffende punt 3 is er een spreekwoord over wie er als eerste het schip verlaten. Zo zal het ‘wrakhout’ van waardeloze opties niet echt motiverend zijn als we kijken naar de transparante maar onhaalbare doelen.