De coronapandemie is nog niet voorbij. De maatregelen om de verspreiding in te dammen, duren daarom nog even voort. Een van de maatregelen is het zo veel mogelijk thuiswerken. Sommigen beweren zelfs dat thuiswerken het nieuwe normaal wordt. Wat betekent dat voor de manier waarop we ons werk organiseren?
De laatste maanden verschijnen er veel artikelen hoe thuiswerken de bedrijfscultuur beïnvloedt. Kan ik mijn manier van werken wel in stand houden wanneer iedereen niet meer op kantoor is? ‘Wat zijn eigenlijk de gevolgen van thuiswerken voor de bedrijfscultuur?’, vraagt Manus Aa van vacaturesite Spielwork zich daarom af. Maar moet de vraag niet zijn: welke bedrijfscultuur moet ik aannemen zodat mijn collega’s succesvol thuis kunnen werken?
Bedrijfscultuur
Welke bedrijfsculturen zijn het beste in staat thuiswerken te faciliteren? Als je jezelf die vraag stelt, kom je al snel uit bij de verschillende wijzen waarop we werk en personeel aansturen. Er zijn een heleboel verschillende typologieën van bedrijfsbesturingsmodellen gemaakt. Ik kan ze hier niet allemaal behandelen, maar krijg de indruk dat het clan-model de boventoon voert in de discussie. Hierbij wordt uitgegaan van individuen die handelen naar wat algemeen als normaal wordt gezien. Of zoals organisatiedeskundige William Ouchi over het clan-mechanisme schrijft: ‘Samenwerking bereiken door selectie en socialiseren van individuen zo dat hun individuele doelen de doelstelling van een organisatie voor een groot deel overlapt.’
Daarom stelt columnist Japke-d. Bouma in NRC dat we na de coronacrisis zo snel mogelijk weer naar kantoor willen: ‘Het grootste probleem met thuiswerken? Het heeft geen status. De baas heeft het liever niet. […] Het personeel dat daar gehoor aan geeft, krijgt de leukste klusjes – niet de thuiswerkers achter hun keukentafel. Uit het oog, uit het hart.’
Welke organisatiestructuur is dan wel geschikt om duurzaam thuiswerken mogelijk te maken? Hoe moet ik mijn organisatie inrichten om het nieuwe normaal te faciliteren?
Procesmatig werken
Procesgerichte organisaties of organisatiedelen zijn het gemakkelijkst om te zetten voor thuiswerken. Omdat het proces duidelijk maakt wat iemand wanneer moet doen, en wat de resultaten moeten zijn van de taken of processtappen, kunnen deze gemakkelijk plaats- (en tijd-) onafhankelijk worden ingericht. Er is niet ieder keer overleg nodig over het hoe en wat van een activiteit. De verwachtingen zijn van te voren vastgelegd. Wie wat gaat doen wordt planmatig vastgesteld.
We moeten bij procesmatig werken niet alleen denken aan repetitief werk: het steeds op dezelfde manier afhandelen van gelijksoortige zaken. Ook lang voor het uitbreken van de pandemie zijn projecten op afstand uitgevoerd. Projecten die nieuwe dingen op een nieuwe manier doen.
In landen waar de fysieke afstanden tussen de teamleden groot kunnen zijn, zoals in de Verenigde Staten, is het al veel langer gebruikelijk om project door processen te structureren op afstand uit te voeren. Het Apollo-project uit de jaren zestig is daar mee begonnen. ‘Een van de pmo (project management office-)rollen en verantwoordelijkheden van vandaag is het standaardiseren van processen om de projectlevering duurzaam te houden’, schrijft Namratha Mohan.
Zelf heb ik bij Capgemini een Noors project vanuit Nederland gedaan, zonder ook maar een keer mijn Noorse of Indiase collega-projectleden in levende lijve te hebben ontmoet. Wanneer de projectleider voldoende structuur in het project kan aanbrengen, wordt het project een proces. En in dit geval ook nog een succes.
Doelgericht
Soms heb ik de indruk dat in Nederland procesgericht een negatieve bijklank heeft. In de cultuurtypologie van Sanders wordt procesgericht geassocieerd met risico’s vermijden en zo weinig mogelijk inspannen. Bureaucratie en starheid ten top. Daar tegenover staat dan resultaatgericht werken. Doelgericht en efficiënt te werk gaan. Maar volgens mij is er geen tegenstelling.
Ruud Meulenberg (Meulenberg Training & Coaching) stelt dat: ‘Een proces heeft geen nut als er geen doel is. Een doel stellen zonder goed proces kan een product van matige kwaliteit opleveren.’ Procesgericht werken levert betere resultaten op: ‘…er [worden] meer doordachte beslissingen genomen waardoor je van kwantiteit naar echte kwaliteit gaat. Een procesgericht project is niet alleen nu goed, maar ook in de toekomst pluk je er de vruchten van.’
Maar juist door je processen goed in te richten, kan je resultaat behalen. Processen betekenen niet dat je iedere stap of taak uitentreuren moet uitwerken, uitschrijven en voorschrijven. Het betekent voor mij dat je weet wat je gaat doen en deze taken ook kan gaan plannen omdat je kan voorspellen wat je gaat doen.
De Sociaal Economische Raad beveelt zelfs aan: ‘Door de werkprocessen slimmer te organiseren kan met dezelfde input (mensen, middelen en materialen) een beter resultaat worden bereikt: een betere kwaliteit van het product, een hogere productiviteit per gewerkt uur, een betere kwaliteit van de arbeid, minder milieubelasting en energieverbruik en een grotere klanttevredenheid.’
Vertrouwen
Hoe gedetailleerd de procesbeschrijvingen ook mogen zijn, we moeten er op kunnen vertrouwen dat de medewerkers hun taken goed uitvoeren. Dat kunnen we alleen wanneer we van te voren weten wat de medewerkers moeten leveren. We moeten daarbij niet alleen kijken naar kwantitatieve output, maar vooral naar de kwalitatieve criteria. Want zoals hierboven al gesteld, procesmatig werken leidt tot hogere kwaliteit.
Multinationale ondernemingen werken al langer op afstand waarbij mensen vanuit verschillende geografische locaties samenwerken. Zij kunnen dus redelijk moeiteloos op thuiswerken overstappen. Essentieel is wel dat de organisatie dit toestaat en faciliteert. Dat mensen niet op hun aanwezigheid maar op hun inhoudelijke inbreng worden beoordeeld. ‘Aan de positieve kant merkt u misschien dat uw team meer presteert omdat ze de flexibiliteit en vrijheid hebben om taken te organiseren en productief te werken’, stelt Dave Nevogt in zijn ‘Remote Project Management 101: A Guide’.
Daarvoor moet het management wel vertrouwen in zijn personeel hebben. Dat deze de verantwoordelijkheid nemen om kwaliteit te leveren. En dat ook duidelijk is wat die kwaliteit is.
Terug naar kantoor…
Ondanks alle hulpmiddelen blijven persoonlijke ontmoetingen belangrijk. In een ‘normale’ kantoorsituatie zijn die vanzelfsprekend. Je ontmoet elkaar bij de koffieautomaat of maakt een praatje op de gang. Maar als we dat niet meer kunnen, ontbreekt er iets. De hybride vorm van werken maakt het juist mogelijk om die ontmoetingen juist op kantoor, of waar dan ook, plaats te laten vinden. Het kantoor wordt een ontmoetingsplek.
Maar helaas is kantoorruimte als resource beperkt. We kunnen niet iedereen zo maar op ieder moment op kantoor toelaten. Het wordt gewoonweg te druk. We zullen deze ontmoetingen moeten plannen, als was het maar dat mensen naar kantoor moeten reizen om dergelijke bijeenkomsten bij te wonen.
Het klinkt misschien raar – vanuit procesperspectief is het niet zo vreemd – maar we moeten deze ontmoetingsmomenten expliciet gaan maken. Want anders zijn ze niet te plannen. Misschien is dat wel de voornaamste hobbel om thuis te werken. We moeten veel expliciet maken wat eigenlijk zo vanzelfsprekend lijkt.
Mijn ervaring met Noorse projecten is dat ze op olie of koffie draaien, betreffende laatste waren ontmoetingen vooral in één van de vele koffiebars. En natuurlijk hoefde ik niet elke dag in het vliegtuig te stappen voor de expliciete contactmomenten maar in teamverband de successen van mijlpalen vieren met een virtueel feestje klinkt als de calvinistische voetbalwedstrijd waar supporters hun bek moeten houden. De geschiedenis herhaalt zich niet maar rijmt wel want machiavellistische procesmanagers die de papieren tijgers proberen te temmen omdat ze de beren op de weg niet in de ogen durven te kijken vergeten dat achter de groene signalen op een dashboard de operationele resultaten met rode cijfers geschreven worden.
Doe es normaal in het nieuwe normaal van een project welke begrensd is in tijd en middelen en waar opdracht meestal afwijkt van de gebaande paden in het bos gaat om het guerilla management volgens Carl von Clausewitz en Sun Tzu met leiders die kunnen jagen in plaats van de gebruikelijk (proces)managers die alleen maar kunnen oogsten wat de anderen gezaaid hebben. Het hybride werken van proberen de kool en geit te sparen terwijl de wolf nog altijd vrij rondloopt betekent dat je aan het einde geen van beide meer hebt. En natuurlijk is het een vervelende keus, je geld of je leven maar het is uiteindelijk wel een keus.
Beschrijving zonder latijnse spreuk of quote van Heidegger, kan nooit wat zijn.
Dino,
Machiavelli komt ook uit Italië maar leefde in een andere tijd hoewel andere klassieke stijlfiguren uit dat gebied zoals de redevoeringen van Cicero ook van toepassing zijn: Quousque tandem abutere? Je ziet ik voldoe graag aan je verzoek van Latijnse frasen want Machiavelli stelde dat het in een machtspositie is toegestaan is om eerlijkheid te verwaarlozen zolang het bedrog en het verraad je helpt om je doel te bereiken. Betreffende het doel zoek je zelf maar de 7 verschillen tussen Manus Aa, William Ouchi, Namratha Mohan, Japke-d. Bouma, Ruud Meulenberg, Dave Nevogt en Sanders als het om het raadsel van de kool, de geit en de wolf gaat want ik zie op dit moment alleen maar overeenkomsten met de Torens van Hanoi.
Reinoud schiet nogal wat gaten in de kaas door een opinie te schrijven met een ouderwets calvinistische denkbeeld aangaande maatschappelijke hervormingen, ik heb niks tegen het procesmatig werken maar vraag me alleen af in welk proces. Een SER die een hogere productiviteit per gewerkt uur wil klinkt als een echo uit het verleden als ik kijk naar verschil tussen doelgericht en doeltreffend als we kijken naar de effectiviteit versus de efficiëntie van bepaalde regels. Voor alle duidelijkheid, terug naar kantoor is veelal niet het doel als het om een ‘situational awareness’ van teambuilding binnen het clan-mechanisme gaat als we kijken naar de supporters welke opvallende clan-eigenschappen hebben maar uiteindelijk verschillende banen.
Betreffende een cultuurtypologie aangaande het nieuwe normaal zouden sommigen uit hun business-box moeten komen om te luisteren naar de ‘silence of de lambs’ want natuurlijk is het fijn als we een veilige werkplek hebben maar dat is niet de essentie van onze sociale behoefte zoals de behoeftepyramide van Maslow laat zien.