De mythe van het in control denken

Stel dat we in Nederland alles anders gaan doen. Dat we een grote, allesomvattende crisis om onze oren krijgen, een traumatische ervaring, waaruit blijkt dat onze wereld toch niet helemaal in elkaar steekt zoals wij het altijd hebben gedacht. Of graag hebben willen zien. Dat waarheden over het besturen van organisaties niet zo waar bleken als we altijd dachten. Dat we, kortom, een heel belangrijke, gemeenschappelijke ervaring rijker zijn waar we heel veel lessen uit konden trekken.

Hoe zouden we onze maatschappij dan opnieuw inrichten? Welke lessen zouden we gaan meenemen voor het curriculum waarmee we alle bestuurders opnieuw zouden instrueren?  Zouden we dan nog steeds het managen van een organisatie hoger achten dan het ambachtelijke werk op de vloer? Zouden we dan nog steeds besluiten om elke verandering van tevoren uitgebreid op te schrijven in te dikke rapporten, en op basis van die dikke rapporten alle besluiten te nemen? Zouden we nog steeds ernaar streven om volledig in control te zijn? Hoewel we allang weten dat zoiets niet bestaat?

Ons leven zit vol onverwachte gebeurtenissen. Ook in het bedrijfsleven is dit het geval. Heel treffend wordt dit in de natuurkunde samengevat als het driedeeltjesprobleem. Waar drie (of meer) ballen (deeltjes, mensen, managers) bewegen en elkaar beïnvloeden is een uitkomst moeilijk, zo niet onmogelijk te voorspellen. Het prettige van deze zienswijze is wel, dat je wel overzicht hebt over hoeveel ballen en bewegingen er ongeveer zijn. Dus als het je lukt om stapje voor stapje te veranderen, kom je een heel eind. Maar, wat als er tijdens een potje biljart plotseling een bowlingbal op het biljartlaken verschijnt waar je iets mee moet?

Witte zwanen, zwarte zwanen

Tot het einde van de zeventiende eeuw waren wij in het Westen ervan overtuigd dat alle zwanen wit waren. Totdat de Nederlandse ontdekkingsreiziger Willem de Vlamingh in Australië zwarte zwanen ontdekte. Dit was een schok voor de zoölogie. Wat was dit? Hoe kon dit? En hoe konden wij wetenschappers zou dom zijn dat we dit niet hadden bedacht? Achteraf gezien was dit best logisch. Er waren toch ook bruine beren en witte ijsberen.

Maar soms zien we dingen echt niet aankomen, houden we geen rekening met het grote onbekende. Creatieve denker, schrijver en statisticus Nassim Taleb bracht dit tot zijn Zwarte Zwanen-theorie. Volgens Taleb zijn we als maatschappij blind voor ‘toevalligheden’, voor zaken die we niet kunnen of willen zien aankomen. We gaat ervan uit dat alle gebeurtenissen zich in een ‘normaalverdeling’ voordoen. We ontkennen toeval met graagte en doen voorspellingen op basis van bestaande patronen die we vooral kunnen verbeelden.

Biljarten

Maar in een toenemend complexe samenleving – met steeds meer ballen op het biljartlaken – krijgen deze toevalligheden of zeldzame verrassingen een steeds grotere invloed op de normale gang van zaken. 9/11 was volgens Taleb een typische zwarte zwaan: we wisten dat terrorisme bestond, maar we waren er nooit vanuit gegaan dat al Qaida in Amerika vier vliegtuigen zou kapen om de VS een lesje te leren.

In de tijd dat we als jager/verzamelaar over de steppe trokken, was het hele leven, afgezien van die dodelijke giftige slang of bliksemflits overzichtelijk en binnen de grenzen van het ‘normale’. In de stedelijke samenleving van de Middeleeuwen kwamen zwarte zwanen, zoals een pestepidemie of een invasie van een andere cultuur al vaker voor. Tegenwoordig zijn zwarte zwanen schering en inslag.

Cybernetics

Dat de mythe van het in control zijn bestaat en het hoogst goed is van het besturen komt grotendeels voort uit het slecht lezen van de werken van cybernetics-pionier William Ross Ashbey, de held van de it én de accountancy en een tijdsgenoot en goede kennis van Alan Turing (de held van alle computernerds). Voor degene die het niet weten, cybernetics is de wetenschap die zich bezighoudt met de controle van menselijke systemen met behulp van technologie.

In het standaardwerk An Introduction to Cybernetics schreef Ashby over de veel geroemde Law of Requisite Variety en dat je in control bent van een systeem (of afdeling, of bedrijf) als je vooraf voor elke mogelijk optredende verstoring ook al een oplossing hebt. Hij besteedde veel aandacht aan control met als voorbeeld een straat in Londen waar het doel was die met verkeerslichten te voorzien voor een perfecte doorstroming. Dat bleek onmogelijk, er waren te veel andere invloeden. Zijn conclusie was dat we het streven naar in control zijn niet zomaar zouden moeten hebben.

Gelukkig zijn we nu iets verder in het begrijpen van complexiteit dan in de tijd van Ashby en hoe complexe systemen zoals it aangevlogen zouden moeten worden. Maar dat is zeker nog niet tot alle bestuurskamers doorgedrongen. Ik denk dat we als samenleving heel veel gewonnen hebben, als we in het curriculum van de nieuwe bestuurder de verheerlijking van het in control zijn overboord kunnen gooien en het begrip complexiteit centraal gaan stellen.

Dit artikel is verschenen in Computable Magazine #3 2020.