Agile, echt? Of toch niet?

Je kunt tegenwoordig geen manager in welke sector dan ook spreken of zij of hij vertelt in een tweede of derde zin dat in hun organisatie ook agile gewerkt wordt. In de uiteenzetting die dan steevast volgt, hoor ik allerlei termen die er dan marketingtechnisch bij horen. 'We werken in tribes maar ook in squads' en 'we hebben geen chefs meer, maar wel product-owners en squad leaders' en zo verder.

Dit blijkt uit het organisatiemodel van Spotify te komen en dat schema van werken lijkt tegenwoordig te dienen als lichtend voorbeeld voor verschillende grotere multinationals. Het doel van agile en dat die managers ook graag uitdragen, is om als organisatie mee te kunnen gaan met de steeds snellere tijd. We moeten immers razendsnel reageren om te kunnen anticiperen op een veranderende wereld. Niks mis mee. Het is meer, denk ik, om mee te gaan met de massa, want het lijkt voor iemand die al iets langer in het wereldje meedraait toch weer een zoveelste collectieve bevlieging. En wie weet nou precies wat agile is?

Agile Manifesto

Wij van de it kennen dat agile werken natuurlijk al wat langer. Want het komt bij ons vandaan. Ergens aan het begin van deze eeuw kwam een aantal softwareontwikkelaars met een verklaring, het ‘Agile Manifesto’, dat de inzichten en principes over de best practices van het ontwikkelen van software van het decennium daarvoor op een rijtje zette. Nog even voor de niet-it’ers: Als je op een agile manier software ontwikkelt, probeer je de risico’s op (grote) fouten zo klein mogelijk te maken door het in korte, overzichtelijke tijdseenheden bijvoorbeeld één week, twee of maximaal vier weken, iets op te leveren dat gebruikt kan worden. Die heten dan sprints. Binnen die tijdseenheid wordt een hele productiecyclus afgewerkt: de planning, de analyse, het ontwerp, het testen en de oplevering. Want na elke periode moet er ook iets bruikbaars opgeleverd worden. En als je iets oplevert dat niet precies doet wat het moet doen, of waar een foutje inzit, is dat geen ramp, want de tijdsperiode waarin iets oplevert is overzichtelijk klein en dus de schade te overzien. Even tussendoor: fietsend werken, waar ik het graag over heb, is eigenlijk ook agile. Met dat verschil dat je met die metafoor natuurlijk het hele prisma van iets ‘voor elkaar krijgen’ kan vangen.

Hangende hoofdjes

Als ik dan toch tijdens zo’n gesprek over agile werken een beetje geïnteresseerd doorvraag, probeer ik altijd te achterhalen waar die agility in die nieuwe werkwijze van die manager nou zit en of het de organisatie daadwerkelijk agile maakt? Zijn de lijntjes korter geworden? Is de hiërarchie en bureaucratie verdwenen? Wordt er tijdens productieprocessen tussendoor iets opgeleverd wat daadwerkelijk gebruikt wordt? Helaas gaan de hoofdjes tijdens het gesprek dan toch een beetje hangen en probeert men nog moed te vinden met een laatste verweer te komen. Zouden er überhaupt al echt organisaties zijn in deze wereld die op schaal hun diensten en producten in korte, overzichtelijke tijdseenheden de wereld in helpen? Waar foutjes gemaakt worden zonder de productievoortgang direct stevig te benadelen?

Veelkoppig monster

Helaas moet ik tot op de dag van vandaag constateren dat agile uit het verhaal van de manager toch echt een marketingverhaal is met blijkbaar een collectieve geloofsbelijdenis. Afdelingen of hele bedrijven zijn op de schop genomen. Er wordt wat gehusseld en na het ingrijpen doet iedereen nog zo’n beetje hetzelfde, maar een manager heet geen manager meer, maar een ‘product owner’ of een ‘squad leader’.

Agile in de context van it en de organisatie is een veelkoppig monster. Zit het in de samenwerking tussen mensen in de organisatie? In de cultuur? In de governance? In het it-productieproces? Van idee naar it? In de technologie-huishouding? In de infrastructuur? Of in deze allemaal samen? In mijn ervaring zie ik wel een constante: agility krijg je binnen een organisatie als werk boven de poppetjes wordt gesteld. Een manager (of een tribe leader, of een product owner) moet zich vooral focussen op het organiseren van het werk en de samenwerking die daarbij nodig is om het werk gedaan te krijgen. Als we daarbij de functies van mensen een beetje links laten liggen en ons vooral concentreren op de rollen die mensen kunnen aannemen dan kunnen we met dezelfde hoeveelheid mensen veel meer bereiken. We hoeven dan minder te wachten op wat anderen binnen de organisatie ‘nog moeten doen’ en de flow van het proces neemt toe. Mensen die in die flow kunnen werken, doen dat in een geweldige staat van ontspanning en gemoedsrust. Daarmee zijn zij meer intuïtief in staat meer te presteren en anticiperen op interne en externe veranderingen en dus hyper-agile. Agile zonder performance is in principe gebakken lucht.

Nog een extraatje: mensen voelen zich er lekker in een flow dus het is nog gezond ook!

Dit artikel verscheen eerder in Computable Magazine nummer 4 2019.